Nincs annál könnyebb, mint kiakasztani az üzleti vezetőket. Egyszerűen ártsuk magunkat bele abba, amit ők csinálnak, vagyis inkább, amit nekik kellene csinálni, és máris számos ellenséggel gazdagodunk, ami egyébként nem a hosszú és sikeres vállalati lét titka. Márpedig, ha az az elvárás egy nem-üzleti vezető menedzsertől, hogy járuljon hozzá a vállalat bevételeinek növeléséhez, akkor felmerülhet bizonyos konfliktusok lehetősége. Különösképpen akkor, ha éppen CIO-ként szolgáljuk kenyéradó gazdánkat. Nem azt mesélem el itt és most, hogy miként kerüljünk el efféle ütközéseket, hanem azt, hogy ha komolyan vesszük a feladatot, akkor a megszokottakon túl mit is kellene tennünk.
■ IT-stratégia
Kézenfekvőnek tűnik az a tanács a buzgó CIO-nak, hogy legyen szíves mindent, ami amúgy is a dolga, jobban, odaadóbban, dinamikusabban, agilisabban stb. csinálni vagy csináltatni a csapatával, és akkor meglesz annak a kívánt, elvárt eredménye. Legyen a digitális átalakulás élharcosa a menedzsmentben, vállalja fel, hogy nem mellesleg az adatok okos menedzselésének és elemzésének az apostola is, továbbá legyen az innováció vállalati szintű, de nem baj, ha ágazata szintű, hőse, aki tűzön, vízen át vezeti különleges innovátorokból álló különleges csapatait a beteljesülés, a nagy technológiai innovációk megvalósulása felé. És ő legyen az, aki a cégnél mindent tud az ügyfélről és az ügyfél erogén zónáiról, így kivívva a nagy és örökös ügyfélélmény-szerzői címet, és ő kell, hogy legyen az, aki a bevételek növelése érdekében megmozgat eget-földet, hogy ebben mindenki a tágabb környezetéből a vállalat szövetségese legyen, a technológiai beszállítóktól a most éledező startupokon át a társadalmi egyletekig.
Ahogyan elemzőiül mondhatnánk nagy komolyan, az előző bekezdésben olyan területeken engedtük a mi CIO-nkat elszabadulni, ahol egyébként is tevékenykedni szokott, tehát az informatika vagy az informatika közeli doméneken, ahol egyébként ritkában szoktak az informatikai vezetők üzleti vezetői pofonokba beleszaladni.
Csakhogy, mondom így ünneprontóan, az a helyzet, hogy ha a CIO azt teszi, amit az imént oly érzékletesen leírtam, akkor a vállalati cél elérését lényegében csupán közvetetten szolgálja, hiszen így nem közvetlen részese annak, amit üzletnek neveznek, ahova – eddigi tapasztalataink szerint legalább is – nem szívesen engedik az inkább kiszolgálónak tekintett funkciók mégoly lelkes vezetőit sem.
A közvetettség a CIO számára azt jelenti, hogy az üzleti stratégiából, az üzleti célokból kell lederiválnia azokat a tennivalókat, amelyek az említett üzleti dokumentumokból az informatika számára következnek.
Nincs elzárva a másik út a CIO számára, de az az út kétségkívül rögösebb, mint az eddig emlegetett. Azon az úton a CIO részleteiben és mélységében megismeri, feldolgozza, megérti és elemzi a vállalat üzleti vezető által megfogalmazott üzleti alapvetéseket, beleássa magát a vállalat aktuális üzleti állapotába, és, igen, na, ettől szokott felállni a még szőrtelen hátú üzleti vezetők hátán is a szőr, megfogalmazza a maga stratégiai és taktikai nézeteit és javaslatait a vállalat üzleti menedzselésével kapcsolatban. Mindjárt hozzátéve azt, hogy az informatika milyen módon segítheti az esetleges változtatások megvalósítását.
És hogy mi történik ezután, az erősen függ a cég belső kultúrájától.
