Nem felhőtlen az informatikai és a pénzügyi igazgató közötti viszony, holott stratégiai szempontból a két terület vezetői alapvető szerepet játszanak abban, hogy a szervezet egyszerre legyen innovatív és versenyképes. Mit profitál a vállalat egésze, ha a kötelező munkakapcsolaton túl valódi partnerség jön létre a két vezető közt, és melyek azok a fókuszterületek, ahol a két döntéshozónak találkozniuk kell? Górcső alatt a CIO és a CFO.
Az erős CIO-CFO kapcsolat kritikussá vált a vállalati siker szempontjából: a gyors ütemű digitalizáció megköveteli a lehető leggyorsabb és minden szempontból optimális döntéshozatalt. A felhő, a mobilitás és a diszruptív technológiák is megkövetelik a kooperációt. A vállalat szempontjából ideális partnerség azonban csak akkor tud megvalósulni, ha a két terület vezetője szakít a silószerű működéssel, és nyit a valós együttműködésre, ahol a hierarchikus viszonyt a partnerség váltja fel.
A Deloitte a témában készült, „Forging a New CFO-CIO Partnership – The rise of the Chief Integration Officer” című felmérésében a válaszadók egyharmada során arról számolt be, hogy a szóban forgó két C-szintű vezető szoros partnerségben áll egymással, és a publikáció arra is rávilágított, hogy a nagy többség nyitott a mélyebb együttműködésre. Az egymástól látszólag független területek jobb megértése az informatikai pénzügyi beruházások tervezésekor is jól jön, hiszen a kutatásból kiderült az is, hogy a pénzügyi igazgatók számára az informatika gyakran az egyik legnagyobb költségvetési tételként jelentkezik. Amire pedig folyton és sokat kell költeni egy idő után terhessé válik, azonban az IT-költések megértése sokat segít a beruházás átlátásában, megértésében. A kutatás arra is rávilágít, hogy a CIO-k 22 százaléka közvetlenül a pénzügyi igazgatóknak jelent. De mégis mi szükséges a partneri együttműködés megvalósításához a gyakorlatban?
1. A tech-eredményt az üzlet nyelvére kell optimalizálni
Triviális, de az első lépés a közös nyelv, amely a technológiai fókuszú informatikai és a számok világában otthonosan mozgó szakember számára is érhető. Előbbiek általában ugyanis olyan irányítópultokon és KPI-ken keresztül vázolják fel az elért sikereiket, amelyeknek kevés jelentést hordoznak a pénzügy első emberei számára. Minden olyan költség és kiadás pedig, amely nem érthető vagy látszólag minden ok nélkül kiemelkedően magas, az csökkentésre szorulhat az adott terület vezetőjének megítélésében.
Ezért kritikus fontosságú, hogy az elért eredményekről ne a technológiai paraméterek, hanem a vállalat számára is látható, kézzel fogható módon kommunikáljanak a CIO-k, rá kell irányítaniuk a fókuszt arra, hogy az informatikai beruházások, miért és hogyan optimalizálják a pénzügy és az üzlet számára fontos eredményeket.
2. Közös döntéshozatal, közös felelősség, jobb megértés
|
Gátak a CFO és a CIO üzleti partnerkapcsolatai előtt – A területek vezetői nem definiálják megfelelően a közösen elérni kívánt célokat, így kudarc esetén egymáson kérik számon a felelősséget. – Nem dolgoznak ki hatékony döntéshozatali folyamatokat. – Nem kommunikál a két terület. – Nem határozzák meg a felelősségi köröket. – Nem szakítanak a silószerű működéssel. Forrás: a szerző gyűjtése |
A folyamatok során akkor válik a leginkább láthatóvá és érthetővé az eredmény eléréséhez szükséges informatika beruházás, ha a CIO időről időre teljes körű képet ad az érdekelt területek vezetőinek, bevonja őket döntéshozatalba, és konzisztensen képviseli az vállalati szegmensek igényeit a projekt során. Mindez hozzájárul a közös felelősség és elszámoltathatóság kultúrájához, ami lecsökkenti a silószerű működés előfordulását, és növeli a kitűzött közös célok elérésének hatékonyságát.
Kiemelt fontosságú az is, hogy a CIO ne csak beszámoljon a folyamat állapotáról a pénzügynek, hanem azt már a nulladik, azaz a tervezési fázisba is vonja be, mert az nagyban hozzájárul a megértéshez, és ahhoz, hogy a CFO korábban átlássa az összefüggéseket, lehetőségeket, és tisztában legyen a kockázatokkal is.
3. Korszerűbb és közérthetőbb mérőszámok
A Rimini Street támogatásszolgáltató felmérése szerint a pénzügyi igazgatók 80 százaléka a digitális átalakulást az öt legfontosabb prioritás közé sorolja. A jelentés azt is megállapította, hogy a pénzügyi igazgatók 71 százaléka úgy gondolja, hogy a digitális befektetések kulcsfontosságúak szervezetük sikerében, és 77 százalékuk támogatná a cég CIO-ját abban, hogy megtalálják az ehhez szükséges projektek finanszírozásának legoptimálisabb módját. Ehhez azonban szükség van arra, hogy olyan mérőszámok kísérjék a projektet és annak utóéletét, amelyek mindkét terület számára releváns információval szolgálnak.
A sikeres partneri együttműködés egyik fontos állomása, hogy a két terület vezetője a korábbiaknál korszerűbb, relevánsabb mérőszámokat dolgozzanak ki (ami adott esetben az ügyfelek elégedettségét vagy épp a piaci megjelenés gyorsaságát is mutatja), amelyek pontosan megmutatják azt, hogy hol van az IT hozzáadott értéke az üzleti folyamatokban.
4. Az üzleti tudás informatikai ismerettel aranyat ér
Nemcsak az informatikának, hanem a pénzügynek is értenie kell a másik területhez, legalábbis az alapvetések szintjén. A CFO-nak törekednie kell arra, hogy legalább egy olyan ember legyen a csapatában, aki megfelelő kompetenciákkal rendelkezik ahhoz, hogy az IT és üzleti stratégiát összehangolja.
5. Vizualizáljuk az adatokat!
A jobb megértés érdekében érdemes bevetni az adatelemzés vizualizációs eszközeit: az adattérképeket, a grafikonokat stb. A jól áttekinthető, látványos és informatív grafikák hozzájárulnak ahhoz, hogy gyorsan és érhetően jusson el a szükséges információ a döntéshozókhoz, így a vizualizáció a hosszú és sokszor unalmas szöveges kimutatások jó alternatívája lehet.
Kiss Franciska
