Tudatosított érzelmekkel, az akadályok felderítésével és a saját feltételezéseink megkérdőjelezésével indulhatunk el a feladatok delegálásának útján. Ezután a viselkedés módosításával, kisebb kockázatmentesebb feladatok delegálásával próbálkozhatunk. A folyamatban kulcsszerepet játszik a feladatokat vállaló kolléga is.
Minden CIO-nak meg kell értenie, hogy a feladatok delegálásával nemcsak magunknak, hanem az egész szervezetnek teszünk jót. Egy 2015-ös Gallup felmérés szerint a világ top 500 cége közül azok nőnek gyorsabban, termelnek több bevételt és teremtenek több munkahelyet, akinek vezetői hatékonyan delegálnak. A vállalati kultúra és a szervezet fejlődése látja a kárát annak, ha a vezetők nem delegálják hatékonyan a feladatokat.
Nem valós a reputációs kockázat
Sok vezető számára a feladatok delegálása az a valamit, amiről tudják, hogy meg kellene tenniük, de folyamatosan halasztják, miközben saját magukat feladathegyekbe borítják. A probléma a felső vezetésnél is jelentkezik. A tapasztaltabb, idősebb vezetők sem biztosak abban, mely feladatok delegálásával segíthetnek önmagukon és a cégen, illetve milyen felelősségek áthárítása jelent fejlődési lehetőséget a beosztottak számára. Kevés a példakép ezen a területen, így a fiatalabb generáció sem tudja, honnan inspirálódjon. És a vélt reputációs kockázatról nem is beszéltünk még. Ha delegálom a feladatokat, az vajon, nem azt jelzi, hogy nem értem a munkámat és átpattintom a feladatokat?
A sikeres delegálás előtt a vezetőknek meg kell érteniük saját ellenállásuk okát a felelősség megosztásával kapcsolatban. Robert Kegan és Lisa Lahey harvardi egyetemi tanárok az „Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization” című könyvükben javasolnak ehhez tippeket. Szerintük a vezetők első körben fogalmazzák meg céljaikat, és keressék meg, mi akadályozza azok megvalósítását.
Vizsgáljuk meg érzelmi immunrendszerünket
Például elképzelhető, hogy egy vezető már rég át szerette volna adni másnak az eladások utáni hívásokat, de azért halogatja a feladatot, mert ehhez a CRM-adatbázisban frissíteni kellene az ügyfelekkel kapcsolatos jegyzeteit.
A harvardi professzorok javaslata szerint a vezetők vizsgálják meg viselkedésüket, és kérdezzék meg maguktól, mi történne, ha az ellenkezőjét cselekednék. Például, ha a CRM-adatbázist időben frissíti a vezető, akkor ez azt jelenti, hogy más, fontosabb tevékenységre nem jut idő? Vagy ha nem hívja fel mindig az felső vezető személyesen az ügyfeleket, akkor ők ezt tényleg tiszteletlenségnek veszik, és emiatt más céget választanak?
|
Amit az IT-vezetőnek delegálnia kell A CIO azért lett vezető, mert képes motiválni az embereket, és stratégiai látásmód jellemzi. Ugyanakkor azért is pont az IT-területén lett vezető, mert szereti, érti a technológiát és a vele kapcsolatos feladatokat. CIO-ként az IT-hez értő vezetők vagyunk, és nem a vezetéshez értő IT-szakemberek. Ez a megközelítés az jelenti, hogy a nem stratégiai, nem kiemelt prioritású feladatokat másokra bízzuk. A rutin döntés ilyen feladat. IT-szakértelmünket nem szabad arra pazarolni, hogy leülünk kódolni vagy eszközöket konfigurálni. A vezető kicsit magasabbról, távolról figyeli a teljes képet, és keresi, hogyan tudja támogatni a vállalat céljait. Ne felejtsük, a kollégák végzik a mindennapi IT-feladatokat. A csapat képességeit megcsillogtató feladatokat bízzuk magára a csapatra. Ezzel magabiztosan azt üzenjük a cégnek, hogy ismerjük kollégáink képességeit, bízunk bennük, és nem a feladatokkal elhalmozott IT-vezető lesz a szűk keresztmetszet, a fejlődés gátja. |
A néha jogos aggályok aktivizálják az úgynevezett érzelmi immunrendszerünket, amely megpróbál elhárítani minden negatív kötődésű érzést, legyen az félelem, csalódás, az ellenőrzés elvesztése. A tudatosított érzelmek után a könyv azt javasolja, a vezető kérdőjelezze meg saját feltételezéseit. Ezután indítson alacsony kockázatú delegálási kísérleteket, kicsiben próbálja ki, hogy feltételezései valósak-e, vagy csak a biztonság utáni vágyából fakadnak.
Végezzenek ehhez hasonló önvizsgálatot azok a csapattagok, beosztottak, akikhez a feladatokat delegálja a vezető. A vizsgálat feltárja a nekik szánt feladatokkal kapcsolatos aggodalmakat, és megkérdőjelezi azokat a feltételezéseit, melyek az új feladatok és felelősségek kapcsán születnek.
Változtassunk a viselkedésen is
A gondolkodásmód megváltoztatása után a viselkedés módosítására kerül a hangsúly. Például a vezető azonnal kiválasztja azokat a megfelelő embereket, akiknek delegálhatja a feladatokat. A kiválasztás azonban nemcsak arról szól, hogy ki képes elvégezni a feladatot. Ki akar extra felelősséget vállalni? Ki jelezte, hogy kész új kihívások elé állni? Ki fogja fel jutalomként az új feladatokat?
Ezután tisztázni kell, a vezető és a feladatokat vállaló számára egyaránt, hogy milyen felelősségi körök kerülnek át, milyen mértékben végezheti önállóan munkáját a kolléga. A sikeres delegálók mindig tudják, meddig terjedhet az önálló munkavégzés. Az is segíti a delegálás sikerességét, ha a vezetők részletesen leírják, mi legyen az elvárt eredmény, miközben elmagyarázzák, mindez hogyan támogatja a vállalat céljait, és hogy néz ki a sikeres feladatvégzés. A csapat tagjai számára biztosítják a szükséges erőforrásokat, legyen az oktatás, pénz, idő vagy más szakértői segítség. Meghatározzák, hogy milyen rendszerességgel vagy milyen mérföldköveknél kérnek visszajelzést, hogy véletlenül se essenek a mikromenedzselés csapdájába.
A sikeresen delegálók továbbá engedik, hogy a feladattal megbízott kolléga a saját maga módján és a saját megközelítésével végezze el a feladatot, nem erőltetik az általuk kitaposott ösvényt. Motiváló környezetet teremtenek, és tudják, mikor kell dicsérni vagy módosítani az elvárásokat, és képesek szívből örvendeni a valós eredményeket. Rendkívül fontos, hogy tolerálják a kockázatot és a hibákat. Az esetleges bakikból az egész csapat okulhat. Semmi esetre sem jelenthet egy újabb kifogást arra, hogy ne delegáljuk a feladatokat.
Vass Enikő
