A változó üzleti környezet nem csak a technológia és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére szorítja a vállalatokat. Az alkalmazkodás kényszere, az új gondolkodásmód új felső szintű vezetőket is kitermelt magából. A Chief Revenue Officer például nem egyszerűen átvesz feladatokat más csúcsmenedzserektől, hanem azokat más szemlélettel is végzi.
◼︎ Mi fán terem a Chief Revenue Officer?
A 21. század kezdetétől számos új, C-szintű pozíció jött létre a felső vezetői körökben, mint például a Chief Data vagy Chief Digital Officer, (CDO), a Chief Experience Officer (CXO), vagy akár a Chief Happiness Officer (CHO). Ezen új szerepkörök a gyorsan változó világ kihívásaira való reagálást és az új típusú, rugalmas és átfogó gondolkodásmód elterjedését tükrözik a legmagasabb vezetői szinteken is.
Az elmúlt időszakban ezt a sort gyarapította a Chief Revenue Officer, a továbbiakban CRO. Szintén igazi, 21. századi felső vezető, akivel a 20. században még nem találkozhattunk, de mostanában egyre gyakrabban kezd felbukkanni, elsősorban a feltörekvő cégek élcsapatában.
Feladatok tömkelege
A Chief Revenue Officer szerepkörének és felelősségi körének a pontos meghatározása általában a vállalat és az iparág függvénye, de ettől függetlenül vannak általános jellemzői. A CRO felel minden olyan folyamatért, amely bevételt termel a szervezetben és azon dolgozik, hogy a különböző bevételekkel kapcsolatos funkciók megfelelően legyenek összehangolva, a marketingtől az értékesítésen és az ügyfélsikeren át az árképzésig és a bevételi műveletekig (RevOps) egyaránt. Feladatköréhez tartozik még az értékesítési teljesítmény javítása, a sikeres termék- és árstratégia kialakítása és végrehajtása, a bevételi műveletek optimalizálása, valamint az ügyfelek elégedettségének biztosítása – mondja a szerepkörről Georgiu Achilles, aki egy magyar informatikai vállalatnál tölti be ezt a pozíciót.
Vajon miben különbözik ez a pozíció a már régóta ismert és bevett értékesítési vezetőtől (Chief Sales Officertől, CSO-tól) vagy a marketingvezetőtől (CMO-tól)? A CRO valahol mind a kettő egyben, de bizonyos szempontból több is ennél. Nemcsak az egyes területek működésért felel, hanem azok megfelelő szintű összehangolásáért, a szervezeti egységek és folyamatok szintjén megteremtve ezzel a „smarketing” típusú működést. A CSO az értékesítési stratégiát dolgozza ki, vezeti a sales csapatot, és szorosan együttműködik minden olyan területtel, amelyek az ügyfelekkel állnak kapcsolatban, célja pedig az éves értékesítési kvóta elérése. A CMO értelemszerűen a marketingtevékenységekért felel.
„A CRO ezzel szemben sokkal inkább egyfajta ernyőt képez a két szerepkör felett, de ahol szükséges és indokolt, ott a korábbi szerepek is maradnak”, tisztázza a kérdést Georgiu Achilles. Az, hogy a CRO megjelenésével hogyan alakul át a felső vezetés és a többi C-szintű menedzser pozíciója, elsősorban a vállalat hosszútávú stratégiáján múlik. A technológiai területen már láttuk, ahogy a CIO munkaköre átalakult Chief Information Officerből Chief Innovation Officerré, leváltva vagy kiegészítve a CIO korábbi szerepkörét. Ehhez hasonlóan sok vállalat esetén, a stratégiától függően a CRO vagy leváltja a CMO és/vagy a CSO munkaköröket, vagy kiegészíti azokat. Az új szereplő érkezésével új irányítási struktúrák jöhetnek létre, az értékesítési és marketingcsapatok közötti együttműködés javulhat, és az üzleti stratégia az értékteremtésre fókuszálhat.
Bevétel helyett értékteremtés
A fentiekből is látszik, hogy nem feltétlenül új szerepkörről van itt szó, hanem bizonyos feladat- és felelősségi körök újragondolásáról. Az igényt az újfajta megközelítésre és gondolkodásra az a váltás teremtette meg, amelynek révén a vállalatok a silókban történő működéstől és még inkább gondolkodásmódtól igyekeznek elmozdulni az értékteremtési láncok és szolgáltatások irányába. Kifejezetten fontos ez olyan szolgáltatások értékesítése esetén, mint például a SaaS, ahol az ügyfelek folyamatosan fizetnek a szolgáltatás igénybevételéért, rendszeres árbevételt teremtve a vállalat számára.
Az új vezető a bevételgenerálás egészéért felel, és átfogó stratégiát alakít ki az értékesítési és bevételi folyamatok összehangolására. Ennek köszönhetően a marketing és az értékesítési csapatok egységes üzenetet közvetíthetnek, és sokkal hatékonyabban tudnak együttműködni: nemcsak a saját egyéni érdekeiket képviselik, hanem a közös értékteremtést tűzhetik ki célul. A CRO feladatai közé tartozik az új bevételi források feltárása, az eredményességét pedig nem az értékesítési számok, hanem a teljes bevétel nagysága mutatja meg – a kettő messze nem feltétlenül esik egybe.
Alapfeltétele viszont a CRO pozíció létrejöttének az a felismerés, hogy az értékteremtési folyamatok alapjaiban forgatják fel a vállalat működését. Ezek ugyanis teljesen újfajta gondolkodást igényelnek, és lehet a CRO az első számú felelőse az értékteremtésnek, de semmiképp nem lesz sikeres a teljes szervezet áthangolása nélkül. Nem beszélve arról, hogy az értékteremtést nem feltétlenül csupán az adott vállalat által biztosított szolgáltatások vagy termékek biztosítják – egyre gyakoribb, hogy erre egy olyan ökoszisztéma keretein belül kerül sor, amelyben a szereplők közösen hoznak létre új értékeket, sok esetben olyan bevételi forrásokat is feltárva, amelyekre korábban nem is gondoltak.
Mindent az ügyfél érdekében
Az új bevételi források feltárása (és a meglévők gondozása) mellett az értékesítési folyamatok és csatornák hatékonyságának javítása is a CRO felelőssége. Mivel mindezek középpontjában is az értékteremtés áll, a CRO feladata nem áll meg a szerződés aláírásánál, hanem egészen odáig terjed, amikor az ügyfél ténylegesen realizálja a szolgáltatás vagy termék által biztosított értéket. Ennek köszönhetően sok esetben a CRO biztosítja és egyúttal felel is azért, hogy az ügyfelek elégedettek legyenek, és hosszú távon elégedettek is maradjanak a vállalat termékeivel és szolgáltatásaival, amire az ügyféligények megfelelő kielégítése a kulcs.
Az értékteremtés szépen hangzó, de nem minden esetben könnyen definiálható fogalom. Georgiu Achilles szerint az értékteremtésnek minden esetben az ügyfél oldalán kell megjelennie: ha az ügyfél érzi az értéket, akkor boldog, és boldogan fizet az igénybe vett szolgáltatásért vagy termékért.
Ennek érdekében egyre több szolgáltató vállalat hozott létre Customer Success Manager (CSM-) pozíciókat. Ezekben a munkakörökben kizárólag azon dolgoznak, hogy az ügyfelek sikeresen tudják igénybe venni a szolgáltatásokat és használni a termékeket – a legfőbb cél, hogy az értékteremtés valóban meg is történjen, és az ügyfél boldog legyen.
Sok esetben a CSM is a CRO csapatába tartozik, ezzel is bezárva az értékteremtési lánc teljes ciklusát, kezdve az igény vagy lehetőségek felderítésétől azok kiszolgálásán keresztül egészen a szolgáltatás által biztosított hasznosságra vagy fontosságra épülő értékteremtésig. Ez igen törékeny lánc, mert az ügyfél csak akkor tekint egy szolgáltatást vagy terméket értékesnek, ha az általa biztosított pozitív hatások felülmúlják a ráfordított energiát és negatív hatásokat. Nem szabad ugyanis elfelejteni, hogy minden igénybe vett szolgáltatás a költségeken kívül kockázatokkal is jár.
Nem könnyű szerepkör
Nyilvánvaló, hogy a CRO-nak új szemléletmódra és képességekre van szüksége, hogy eredményesen végezze munkáját. Talán az egyik legfontosabb a stratégiai gondolkodás képessége. Elengedhetetlen, hogy képes legyen madártávlatból nézni a teljes értékteremtési láncot, és szükség esetén ráfókuszáljon a részletekre – de ne ragadjon le azoknál. Figyelnie és ismernie kell a piaci trendeket, meg tudja ragadni a vállalat komplex növekedési lehetőségeit, és olyan jövőképet vázol fel, amely hosszabb távon is stabilan biztosítja a bevételeket. Általában olyan vezetőt választanak CRO-nak, akinek széles körű tapasztalata van az értékesítési és bevételszerzési területeken, valamint rendelkezik az ügyfélsiker és a piaci trendek ismeretével.
| Eladás vs. bevétel
A Chief Revenue Officer munkájának talán egyik legnehezebb aspektusa megértetni a szervezettel, hogy mi az alapvető különbség a bevétel (revenue) és az értékesítésből befolyó pénz (cash) között. „A pénz tény, a bevétel viszont vélemény kérdése”, állítja Georgiu Achilles. A legtöbb vállalat a pénzre fókuszál, és aköré építi fel a működését, mivel a „tények makacs dolgok”. Valójában hosszú távon az teszi sikeresebbé a vállalatot, ha a bevételre helyezi a hangsúlyt. Pénz nélkül persze nincs működőképes vállalat, de mostanában könnyebb átmenetileg pénzhez jutni, ha van elegendő bevétele a cégnek. Fordítva ez korántsem ilyen egyértelmű: ha sok pénze van a vállalatnak, az még nem garantálja, hogy hosszú távon is lesz tartós bevétele. Ezen felül fontos megérteni a bevételek különböző típusát. Van jó és rossz bevétel, és a kettőt elég nehéz megkülönböztetni. Mindkettő pénzt hoz a házhoz, de a rossz bevétel hosszú távú értékteremtési hatása nem feltétlenül lesz maradandó. Ha például egy SaaS-t fejlesztő cég egyedi igények során sok energiát fektet egy-egy konkrét ügyféligény kifejlesztésér, azzal rövid távon akár gyors és jelentős bevételt is generálhat. Ugyanakkor hosszabb távon nem biztos, hogy ezzel értékesebbé teszi magát az alapterméket – vagyis a rövid távú bevétel következménye a hosszú távú elmaradt haszon lesz. Az üzleti életben is ismert mondás szerint ahhoz, hogy egy változás megtörténjen, el kell engedni valamit, ami jó. A CRO talán legnehezebb döntése, hogy honnan tudhatja, hogy mi az a jó, ami hosszabb távon valójában rossz, és ezért jobb lenne elengedni azt. |
Nem elegendő azonban csupán átlátni a komplex lehetőségeket: azokat egyszerű formába is kell önteni, hogy a CRO a különböző szerep- és feladatkörök számára is érthető módon tudja lebontani és bemutatni az egyes részfeladatokat. „Az érthetőség itt nem csupán azt jelenti, hogy mindenki tudja, mi a feladata: annak is egyértelműnek kell lenni az összes dolgozó számára, hogy az általa elvégzett munka hogyan járul hozzá a teljes értékteremtési lánc sikeréhez”, hangsúlyozza Georgiu Achilles.
Fontos feladata a CRO-nak a képzeletbeli kövek szétrugdosása olyan esetekben, amikor az egyes szerepkörök elkezdik felépíteni maguk körül a falakat. A modern vállalat életében nem lehet dobozokba helyezni a feladatköröket. Ez nem jelenti azt, hogy nincsenek felelősségi körök, de fontos, hogy a teljes szervezet kellően rugalmas maradjon, készen állva a legkisebb rezdülésre való reagálásra. Az agilitás nem jelenti azt, hogy nincs szükség struktúrára, viszont a silókban történő gondolkodás korszakának egyértelműen vége.
Ebből adódik az is, hogy a CRO lételeme a folyamatos változás, változtatás. Mindig az új utakat, lehetőségeket kell keresnie, nem elégedhet meg a megszokott, korábban bevált módszerekkel. A nagy nyomás alatt is nyugodtnak kell maradnia – legyenek tervei, de soha ne kapkodjon. Sokat segít rajta, ha megszállottja az adatoknak. Nem (csak) az érzéseire hagyatkozik, hanem összegyűjti, és ami még fontosabb, hatékonyan elemzi is az elérhető adatokat, például a vásárlói viselkedésről, a különféle értékesítési csatornák hatékonyságáról.
Mindezt persze nem tudja egyedül megtenni. Mivel a CRO több területért is felel, kiemelten fontos, hogy a megfelelő kollégákkal vegye körül magát. Szerepköréből adódóan a változást képviseli, ezért minden erejével arra kell törekednie, hogy a változásra való hajlandóságot minden munkatársba beleplántálja, hogy ne akadályozzák, hanem segítsék munkáját.
