Az elmúlt néhány évben egészen hihetetlen sebességre kapcsolt a digitalizáció. Aki kimarad, lemarad: ráadásul – legyen szó nagyvállalatról, kkv-ről vagy egyszerű fogyasztóról – az egész életünket és üzleti folyamatainkat alapvetően befolyásoló technológiák érkeztek. Lehet-e ezzel lépést tartani, ráadásul okosan, átgondoltan, költséghatékonyan és ami a legfontosabb: sikeresen?
◼︎ A digitális transzformáció útvesztői
Digitális transzformáció – erre a szép magyar kifejezésre a cikk írásának pillanatában több mint 154 ezer találatot ad a Google. Igaz, ez még csak a régi, hagyományos kereső és nem a LaMDA neurális nyelvi modellel „felturbózott”, ha tetszik, transzformált változata. Két évvel ezelőtt legfeljebb a mesterséges intelligenciával foglalkozó szakemberek hallottak erről a technológiáról, ma pedig már a nagy Bing-Google-Baidu háborúról beszél szinte minden médiafelület, legyen szó bulvár- vagy éppen szakmai lapról, webportálról. Ilyen szinten gyorsult fel az informatika fejlődése, és mint pont a Google-nek a Bing mögötti lemaradása is mutatja, bizony nem egyszerű ezt a sebességet felvenni és sikeres projektekkel biztosítani, hogy továbbra is a vetélytársak előtt maradjanak a piacot vezető és meghatározó pozícióban.
Sok projekt – kevés siker
A szakemberek tapasztalatai szerint minél komplexebb a projekt, minél nagyobb a szervezet és minél sokszínűbbek az üzleti folyamatok, annál kisebb az esélye a megkezdett digitális transzformáció sikeres befejezésének. Ráadásul ezek az átalakulások meglehetősen költségesek, akár pozitív az eredménye, akár több-kevesebb hiányosság azonosításával, az el nem ért célok felismerésével és rengeteg eltöltött munkaórával később válik világossá csak, hogy félresiklott a projekt. Az okok sokfélék lehetnek, de vannak olyan tényezők, melyek mind a sikerek, mind a részleges vagy teljes kudarcok esetén szerepet játszanak a folyamatokban.
„Miért is fogtunk bele, miért is kellett ez nekünk”, hangzott el már minden bizonnyal cégvezetők ezreinek szájából ez a sóhaj. Kulcsfontosságú, hogy a vállalat és vezetése pontosan értse, fogadja el és érezze magáénak azt a folyamatot, azt a jól kialakított, sokszor külső szakértők segítségével megformált stratégiát, amellyel a tervek (és persze a remények) szerint képesek lesznek átalakítani működésüket, az ügyfelek kiszolgálását. Az sem mindegy természetesen, hogy milyen okból indul el maga a folyamat: a Deloitte felmérése szerint a jelenlegi működés optimalizálása (42%), a meglévő tevékenység szélesítése (37%) mellett az üzleti modell újragondolása (21%) azonosítható (a válaszok arányai). Érdemes azt is megjegyezni, hogy az elmúlt két esztendő, így a Covid-19 járványhelyzet és az ebből fakadó, a digitális (táv)munkavégzést előtérbe helyező változások is gyakran kényszerítő erőként jelentkeznek a cégek életében.
Érdekes kép rajzolódik ki a Deloitte kutatásából: a megkérdezettek 51-51 százaléka jelölte meg a digitális technológiai lehetőségeket és a meglévő működési folyamatok gyengeségeit, mint a digitális transzformáció mögött álló, legfontosabb hajtóerőt. Ezt követi a növekedés érdekében történő átstrukturálás: a 48 százalékos arány alig marad el az előző kettőtől. Nem nehéz levonni a következtetést: a vállalatok vezetői igenis tudatában vannak annak, hogy a digitalizáció folyamatát megfelelő IT-eszközökkel lehet támogatni és végrehajtani – már most is. Ezt a helyzetet csak javítani és persze egyben bonyolítani is fogják az olyan lehetőségek, mint az elmúlt hónapokban nagy figyelmet kapott, mesterséges intelligenciára alapozott csevegőalkalmazások, az IoT vagy éppen az egyre több helyen megtalálható 5G-s telekommunikációs hálózatok nyújtotta képességek. Sőt, ma már a 6G fejlesztése folyik, amely az ígéretek szerint nemcsak a mindennapjainkat, de cégek, vállalatok működését is gyökeresen fel fogja forgatni.
A digitális transzformáció azonban legalább annyira szól az emberről, mint a „vasakról” és a szoftverekről, algoritmusokról. Csapatmunka – enélkül nem születhet sikeres projekt, melyek jellegüknél fogva számos terület közötti, szoros és tudatos koordinációt, megfelelő kompetenciákat, a cégnél felhalmozott tudásvagyon alapos és szervezett kihasználását igénylik. A vezető szerepet ugyan az esetek döntő többségében valóban az informatika tölti be, de munkájuk elképzelhetetlen az értékesítés, a pénzügy, a humánerőforrás vagy éppen a termékfejlesztés területén dolgozó szakemberek nélkül. De mindezek felett ott kell lennie a feladatra fókuszált menedzsmentnek, amely a célok meghatározása, a szükséges erőforrások biztosítása és a folyamatos folyamatkövetés mellett a megfelelő rugalmasságot is fel kell, hogy vonultassa. Mert nehézségek, váratlan kihívások, megoldandó helyzetek bőven fognak előkerülni.
Előrelépni – de csak átgondoltan
„Általánosságban szeretném hangsúlyozni, hogy az MVP-t (minimum viable productot) és a minőség-sebesség-költség hármast fontos a helyén kezelni,” emelte ki Patonai István, a K&H Csoport informatikai vezetője. Hangsúlyozta: „nem szabad beáldozni olyan funkciókat vagy költségelemeket, amelyeket a határidő és költségkeretek teljesítésének oltárán feláldozzák a hosszú távú működtetés és használhatóság feltételeit. Nem jó az a termék, amely laboratóriumi körülmények között jól teljesít, de a való életben már nem látjuk, pontosabban nem tudjuk mérni és monitorozni, hogy mi történik vele, és a pontos adatok ismerete helyett csak várjuk az eredményeket.”
Minden folyamat, történés, győzelem és hiba tanulságokat hordoz – és ezeket a drágán megszerzett tapasztalatokat érdemes feldolgozni és később alkalmazni is. Patonai István véleménye szerint a recept viszonylag egyszerű: „A projekt végén ki kell értékelni a tanulságokat, és az azonosított lehetséges változásokat vissza kell vezetni a projekt módszertanba, hogy azok jövőbeni alkalmazása biztosított legyen.” Nincs ez másképp a K&H Csoport esetében sem, hiszen mint a vezető is hangsúlyozta, a pénzintézet számára is fontos, hogy a saját módszertanuk alkalmazásának köszönhetően sikerült a tapasztalatokat feldolgozni és üzleti értékké alakítani. „Projektjeinknek a végrehajtás során úgynevezett „quality gate-eken” kell átmenniük. Ez lehet például a teljes körű dokumentáció elkészítése, vagy a teljesítményteszt teljesítése. A tapasztalatokat és minőségi elvárásokat ezekbe a kapukba építjük be, és így biztosítjuk, hogy a korábbi hibákat nem követjük el újra. Az egyik legnagyobb kihívás szerintem minden szervezetben, hogy az idő- és/vagy költségnyomás alatt se kerüljük meg ezeket az ellenőrző pontokat. Sokaknak ez amolyan „dream scenario”, de számunkra már megszokott működési elv.”
A tapasztalatok azt is megmutatják, mely területekre kell és érdemes is kiemelt figyelmet fordítani. Ilyen például, hogy a tervezési folyamatba be kell vonni a digitális megoldást majd használó kollégát vagy ügyfelet is. Emellett fontos az is, hogy a megfelelő hangsúlyt kapjon a visszamérés területe is: nem csupán figyelni kell, de aktívan mérni is az indulás után a felhasználást. „Sokszor a nem kezelt tudáshiány vagy hiba miatt hónapokig nem használják az új megoldást”, tette hozzá Patonai István. „Ki kell tűzni a használat üzleti és/vagy egyéb céljait is”, szögezte le.
Haladj a trendekkel!
A hatékonyság minden szervezet vagy vállalat kiemelt fontosságú célja. Ennek eléréséhez azonban az is szükséges, hogy pontosan tudjuk: mit is akarunk elérni? A legtöbb projekt a tervező asztalon csúszik el, noha ez akkor még nem látható. „Ferrarit kértem, Dacia Dustert kaptam.” „Nem. Kértél egy autót, amely le tud vinni Pécsre. Ja hogy fél óra alatt? Ezt nem mondtátok, lehet azt nem is autóval kellene megoldani.”
Abban kell fejlődni, hogy minden üzleti területen legyen olyan kolléga (jellemzően ezt a feladatkört a Business Analystnek hívott szakemberek képesek betölteni), aki egyszerre érti az üzletet és az informatikát, így e két terület között nagyon jó fordító szerepkört képes ellátni. „Az ilyen kolléga ritka, mint a fehér holló, vagy pont a tudása miatt túl van terhelve. De ne becsüljük le a jelentőségét: a projekt végrehajtás során többszörösen megtérül a rájuk fordított figyelem”, hangsúlyozta Patonai István.
A rugalmasságot tette próbára az elmúlt két esztendő, így a járvány és a munkavégzési szokások változása a K&H esetében is. „Szerencsére nálunk ez nagy változást nem hozott a digitális munkavégzés szempontjából”, mondta el az informatikai vezető. „Régóta, tudatosan, a trendekkel haladva építjük a digitális munkahely képességeinket, így a Covid inkább csak infrastruktúrakapacitás-bővítést jelentett számunkra, mintsem technológiai átalakulást. Ha röviden akarom összegezni: »Haladj a trendekkel!«”
Tanulni, tanulni, tanulni…
„Mindig van miből meríteni”, állítja Pogány Gábor, a Tiszamenti Regionális Vízművek informatikai osztályvezetője. „Az interneten pár perces kereséssel számos anyag elérhető a legtöbb témában, így a megvalósítandó projektekkel kapcsolatban is találhat anyagot az ember. Úgy vélem, érdemes befektetni ezt az időt, hasznos tapasztalatokkal gazdagodhatunk általa. A hibák esetén fontos, hogy beismerjük és elfogadjuk azokat.” Közhely, de tényleg mindenki hibázik, ami az élet és fejlődés része. „Fontos kielemezni a kiváltó okokat, megérteni, hogy mi miért történt. Ez segít olyan döntések meghozásában, amelyekkel később ezek a hibák elkerülhetők.”
Ez azonban nem jelenti azt, hogy csak magára számíthat a projektekben részt vevő szakember. „Szükség esetén merjünk segítséget kérni kompetens embertől. Felesleges ismét feltalálni a kereket, megtették már mások előttünk. Azonosítani kell a tudást, készségeket, eszközöket, amelyek szükségesek a hibák elkerüléséhez. Ha feltárulnak azok a vakfoltok, amelyek közrejátszottak a hibák bekövetkezésében, energiát kell fektetni ezen területek fejlesztésébe.”
Az előbbi lépésekben kialakult elméleti tudást ültessük át gyakorlatba, javasolja Pogány Gábor. „Eközben ügyeljünk arra, hogy kis lépésekben haladjunk, reális célokat tűzzünk ki magunk elé. Kövessük nyomon a fejlődésünket, figyeljük, mi működik, és mit kell még fejleszteni. Alakítsunk ki növekedésorientált szemléletmódot! Ez segít elfogadni a tényt, hogy mindig lesz újdonság, amit meg kell tanulnunk. A pozitív szemlélet segít a hibákat nem kudarcként, hanem tanulási lehetőségként fogadni, ugyanakkor segít kerülni a perfekcionizmust, továbbá fejlődésre, tanulásra motivál.”
„A projektekből kinyert tanulságok mindenhol értékesek, így nálunk is külön szervezeti egység gondoskodik a projektek ügyviteléről, az egyes lépések megfelelő dokumentációjával együtt. Így visszakereshető formában rendelkezésre áll minden korábbi információ. A projektmenedzserek pedig felhívják hasonló esetben a projekttagok figyelmét az esetleges buktatókra,” tette hozzá az osztályvezető. „Igaz, a cég eddigi projektjeinél komolyabb félresiklás, kudarcot még nem éltem át. Időbeli eltolódást már tapasztaltunk az eredeti tervhez képest, de ez komoly problémát nem okozott.”
A hatékonyság az infrastrukturális területen dolgozó cégek életében is óriási szerepet tölt be. „Ehhez a projektmenedzsment-képességek kulcsfontosságúak, hiszen a szervezés, a koordináció, ezáltal pedig a sikeresség múlik rajta. Az informatikai projekteken belül hasznos, ha »IT-vénával« is rendelkezik a menedzser. Nagyon fontos a tervezésnél az aktuális leterheltség figyelembe vétele: egy túlhajtott munkavállalót nagyobb mértékben fenyeget a kiégés veszélye. A kollégák továbbképzése szintén kritikus szegmens, hiszen ez egy nagyon gyorsan fejlődő terület, fontos az új ismeretek, technikák elsajátítása”, tette hozzá Pogány Gábor.
