Üzletfejlesztési gyógymódok

Úgy tűnik, a mostani válsághelyzetben leginkább azok vannak bajban, akik az elmúlt években nem tudatosan gondolkodtak pénzügyeikben és nem figyeltek kellően a cégszervezetükre. Zsákutca helyett a kiút egy tudatos, átgondolt üzletfejlesztés végrehajtása lehet, ami egyaránt érinti a szervezeti struktúrát és a vezetői gondolkodást.

Igazi krízishelyzet, amikor egy cég bedől és az embereket el kell bocsátani, vagy komoly megszigorítások kell végrehajtani. Sok cégvezető élhetett át nehéz pillanatokat az elmúlt években, amikor a válságra hivatkozva létszám- és költségcsökkentést kellett végrehajtania. A költségoptimalizálás valóban kitűnő szó a talpon maradáshoz, de akadnak más menekülőutak, például egy hatékony üzletfejlesztés.

Most jön a feketeleves

Az informatikai iparágat már több válság is megrengette. 2000-ben például tőzsdekrachot okozott a dotcom-lufi kidurranása, de a kormányzati ciklusváltáskor is legalább egy évre leállnak a rendelések az állami szektor részéről. Ilyenkor a megrendelések legalább 20-30 százaléka esik ki. Dobos Attila, az IVSZ kis- és középvállalati tagozatának vezetője szerint eddig mindig át lehetett vészelni ezeket a nehéz időszakokat. A mostani gazdasági krízisben befagytak a lehetőségek, és a szigorú megszigorítások minden iparágra rányomják a bélyegüket. „Nem indultak be azok a nagy projektek, amelyekre mindenki számított, ezért nagyon sok cég most fog elvérezni. Az informatikai iparban nincsenek jelentős tartalékok. Egy játéktér van: a költségcsökkentés. Ezzel a megoldással viszont először a nagyobb cégek fognak bajba kerülni.”

Az IVSZ nem reprezentatív kérdőíve alapján a válaszadó kis- és középvállalati vezetők a fizetési kultúra megváltozásában látják a kilábalás egyik lehetőségét. „Jelenleg a nagyobb cégek visszaélnek gazdasági fölényükkel és a végletekig húzzák a fizetési határidőket. Ezzel pedig összeomlásba sodorják a kisebb szervezeteket. 2012-től várható egy EU-s direktíva, mely szerint a 30 napon belüli fizetési határidőt kell tartani. Az IVSZ elnökségével azon dolgozunk, hogyan lehet ezt a direktívát Magyarországon is elfogadtatni. Véleményem szerint az általános vállalkozási kultúra fejlődésére is szükség lenne” – mondja Dobos Attila.

Zivatarfelhős panoráma

Az it-szektor mellett érdemes kicsit kitekinteni a többi iparágra is. A bankszektorban például a válság megrengette az ügyfelek bizalmát, amit nagyon nehéz lesz visszaszerezni. Melyek azok az üzletfejlesztési stratégiák, amelyeket ilyen esetekben alkalmazni lehet?

Székely Zoltán, a KPMG partnere szerint kiemelten kell kezelni a bankokat, az energia- és közműszolgáltatókat (gáz, villany), valamint a telekommunikációs cégeket. Ezek a cégek egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek például a behajtási folyamatok hatékonyságára, a növekvő kintlévőségeik kezelésére. „A válság miatt a bankoknak át kellett gondolniuk kockázatkezelési stratégiájukat. Az utóbbi időben az ügyfélminősítésre, a hitelezési, működési és piaci kockázatkezelésre, a behajtási és ügyfélkapcsolati folyamatokra nagyobb hangsúlyt kellett fektetniük. A kockázatkezelés fejlesztése mellett a banki szektor óvatos üzletfejlesztésbe kezdett, de csak nagyon lassú fellendülés várható – az előrejelzések szerint a vállalati hitelezésben ez év végéig, a lakossági hitelezésben pedig jövő év elejéig nem várható növekedés. A közmű- és telekommunikációs szektor is érzi a válság hatását. Ezeknél a cégeknél a hatékonyságnövelés és az ügyfélkapcsolati folyamatok és rendszerek fejlesztése kap kiemelt szerepet” – magyarázza Székely Zoltán.

Bátraké a szerencse

„Nekünk az volt a szerencsénk, hogy nálunk elég erős pénzügyi fegyelem volt, és ügyfélkörünk eddig sem csalódott bennünk. Valószínűleg az informatikai biztonság is egy olyan terület, ami nem kerülhet le a napirendről, ezért vagyunk szerencsés helyzetben – fogalmaz Bozsó Julianna, a VirusBuster ügyvezetője. – Természetesen ránk is hatott a válság, viszont inkább felrázott, mint összeomlasztott. A nyomás hatására újra kellett gondolnunk folyamatainkat, s ebben egy külső szervezetfejlesztő tanácsadó cég segítségét kértük. Az év elején teljesen átvilágítottuk szervezetünket. Az eltelt öt hónap alatt átalakítottuk a szervezet struktúráját és sokkal áttekinthetőbb, kezelhetőbb és »laposabb« szervezetet hoztunk létre. Az eredmények már most is látványosak: öt hónap alatt kompaktabb, költséghatékonyabb, és ami a legfontosabb, sokkal inkább motivált céget kaptunk. Úgy láttuk, hogy túl sok volt a vezetői szint, ami semmilyen szempontból nem volt hatékony.” Május 31-ével a VirusBuster lezárta legnehezebb időszakát, és most az építési szakaszba lépett át.

„A válság hatására újra átvizsgáltuk a korábbi terveinket is és azokat az utakat, amelyeken eddig elindultunk. Ami jó volt, megtartottuk, ami rossz volt, kidobtuk. Mi kicsiként szállunk szembe a nagyokkal, ezért olyat kell csinálnunk, ami egyedi. Termékoldalon most inkább a távszolgáltatásainkat erősítjük, így sokkal több időt nyerünk és biztonsági szempontból a távmenedzselési és a kihelyezett szolgáltatások sem problematikusak.” Viszont hiába jók a termékek, ha a piacon nem látszódik a cég.

„Az elmúlt 3-4 évben sem marketing-, sem sales-tevékenységet nem folytattunk, inkább a technológia fejlesztése volt a fő fókuszunk. Most viszont megháromszoroztuk sales-csapatunkat, és a marketingtevékenységet is professzionális módon, ügynökségi háttérrel folytatjuk, így láthatóvá vált a VirusBuster. Volt kollégákból asszisztensi, értékesítési és key account szinteket hoztunk létre. Továbbá kialakítottunk egy szolgáltatási centrumot is. Ezekkel a lépésekkel jelenleg olyan támogatási csapattal és ügyfélkezelési folyamatokkal rendelkezünk, amelyet mások nem tudnak felmutatni. Világszinten abba a 10 cégbe tartozunk, amelyek technológiát értékesítenek. Társadalmi felelősségvállalásban is komoly feladatokat vállalunk. Ezek mind azok az apró mozaikdarabok, amelyekből valódi értéket tudunk felmutatni” – teszi hozzá Bozsó Julianna.

Az ügyvezető szerint a cégeknek jobban az igények kielégítésére kellene koncentrálniuk és eszerint kiszolgálni az ügyfeleket. Szolgáltatási oldalról nézve nyilván annyit kell bevállalni, amit valóban meg lehet csinálni, s nem mindegy az sem, hogy a felmerült problémákat milyen profizmussal és reakcióidővel orvosoljuk.

Reményteli jövő

Bozsó Julianna szerint nehéz volt elindítani az üzletfejlesztést, de most már látja, épp időben vágtak bele. Először is, nagyon nehéz megtalálni a hozzáértő szakembert, mert a feladat eléggé komplex, másrészről, ha már megvan a tanácsadó, akkor egy sor hihetetlenül nehéz döntés elé állítja a megbízót. Viszont így rövid idő alatt „kiment” a szervezetből a fáradtság, s most új energiákkal tud működni.

„Az életem során mindig akkor történtek a legjobb dolgok, amikor a legnagyobb nyomás alá kerültem. A válság is egy ilyen helyzet elé állított. Vezetőként magamban kellett sokat változni, de úgy, hogy továbbra is én maradhassak. A tudatosságom erősödött, átgondoltabb és következetesebb lettem. Emberközpontú vezetőként megbízom vezetőimben, de rá kellett jönnöm, hogy a bizalmon túl kiemelt fontosságú egy jól felépített kontrollrendszer, mely sosem engedi elkényelmesedni sem a céget, sem a tulajdonost. Ráfér a fiatalítás és a változtatás mindenre.

A berögződött, kapaszkodós viselkedés ideje lejárt. Tanácsadónk sokat emlegeti, hogy az elmúlt években kialakított »mókuskerékből« csak úgy tudunk kijutni, ha a költséghatékony működés megvalósításán túlmenően az új, kreatív termékirányokról is gondoskodunk. Éppen ezért a szervezeti változtatás két fő alappillére a sales megerősítése, hogy a piacról el tudjuk hozni a legaktuálisabb információkat, illetve az új termékirányok, termékek kialakítása. Tehát dolgozunk, és így a jövő számunkra immár reményteli. Kézzelfogható és mérhető a változás a cégnél, hiszen a profitunkban olyan előrelépést látunk már most, ami a bevétel 25 százalékát is meghaladja, tehát igen jelentős fejlődő pályára állt a cég. Nemzetközi szinten 2-3 új szerződésünk van, és további új megállapodások vannak előkészületben. Már »fájlalom«, hogy miért nem előbb kezdtünk ebbe a folyamatba.”

Gyógyító gondolatok

Lélektani alaptétel szerint a krízisre két válasz adható: regresszió vagy progresszió. Regresszív viselkedéskor erős nyomás hatására az egyén, a vállalat vagy a gazdaság visszamegy egy korábbi stádiumra, amikor minden jó és szép volt. Progresszív viselkedéskor új, kreatív energiák kerülnek a felszínre, amelyek segítségével sikerülhet meghaladni a korábbi működést.

„Ha az ország reakcióját megvizsgáljuk a válság időszakában, akkor visszalépés tapasztalható – veszi át a szót Kőrösi Ákos, a Kerekasztal-Kör Tanácsadó Kft. szervezetfejlesztési tanácsadója. – A régi reflex szerint a vállalkozások egyazon problémakörön pörögnek, például csupán költségcsökkentésben látják a kiutat. Pedig már Einsteintől tudjuk, hogy abban a gondolati körben, ahol a probléma jelentkezett, ott nem oldható meg. A megoldás abban rejlik, ha másképp gondolkodunk, mint eddig. Változik a motivációnk, más célokat tűzünk ki, másképp kapcsolódunk társainkhoz, ügyfeleinkhez, más alapelvek mentén működünk együtt, másképp fog kinézni a szervezetünk és a folyamataink. Fontos elem az egyéni kreativitás, az individuális kezdeményezések támogatása. Minden vállalkozásban megvan arra a lehetőség és a képesség, hogy krízishelyzetben önmagát meghaladva fejlődjön.”

Milyen paradigmaváltás szükséges? A gazdaság azért topog egy helyben, mert a „hogyan tudom ezt a terméket vagy szolgáltatást kisebb költséggel, de nagyobb haszonnal eladni?” gondolati körben forog. Ha mindenki arra fokuszálna, hogy mi tud adni, akkor bőséggazdaság alakulna ki. Eddig nem ebben a szemléletben éltük, s gazdasági válság lett az eredménye – vélekedik Kőrösi Ákos.

Saját cipőben

Egy cég eredménykimutatásából nagyon egyszerűen le lehet vezetni, hogy a pénzügyi eredmények mögött valójában mi rejtőzik. A számokból ugyanis az látszik világosan, hogy a szervezetben dolgozó munkatársak mennyire engedhetik szabadon kreatív gondolataikat, hogyan tudnak együttműködni, és azt is, hogyan tudják a valóságba „lehozni” a gondolataikat, illetve megvalósítani azokat.

Érdemes azt is megvizsgálni, hogy mik azok a képességek, amelyek predesztinálnak minket. Ez azt jelenti, hogy minden egyes ember vagy egy céget alkotó csapat olyan egyedi adottságokat kap, amely képessé teszi őt arra, hogy sikertörténete legyen. „A mi szemléletünk szerint nem a pénzért dolgozom, hanem azért van szükségem pénzre, hogy dolgozni, vagyis másokat szolgálni tudjak. Ez az a fő gondolatváltás, ami meg tudná fordítani az eddigi szükséggazdaságot” – erősíti meg Kőrösi Ákos.

Tudomásul kell venni, hogy a társadalom egy része nem akar felelősséget vállalni, ők azt szeretnék, ha megmondanák nekik, hogy mit kell csinálniuk. A korfeladat viszont az, hogy beleálljunk a saját cipőnkbe és megtaláljuk, mi a dolgunk a világban, azaz hogyan tudunk a legjobb képességeinkkel másokat szolgálni. Kőrösi Ákos szerint a legjobb adottságú, legjobb képességű emberek ma a vállalkozók, illetve a vállalatok vezetői. „Nekik vannak meg azok a képességeik, hogy megérezzék, mi jön feléjük a jövőből.”

Sebők Viktória