A hibrid munkahelyen nehezebb felismerni a tehetséges IT-s kollégákat. Az IT-vezető ebben a nem mindennapi feladatban a mérőszámokra, érzelmi intelligenciára és új készségekre tud hagyatkozni.
A járvány bebizonyította, hogy a távoli munkavégzés működik. Az emberek teljesítménye néha az irodainál is jobb, nem szeretnének az otthoni iroda kényelméről lemondani. Ilyen körülmények között kicsit elveszettnek érezheti magát az a vezető, aki személyes varázsával vezette az embereket és azért léptette elő a kollégákat, mert látta rajtuk, hogy született vezetők. A kiválasztási folyamatot segítették a számok és a szakmai sikerek, de mindezt nagyban befolyásolta a személyes tapasztalat.
A hibrid munkavégzésben és a kevesebb személyes interakció időszakában mindez megváltozott. A tehetségek megtalálása már nem egy érzés, hanem rengeteg mérőszámot, érzelmi intelligenciát kíván, új készségek kifejlesztését igényli. A megfelelő stratégiák és értékelések birtokában könnyebb megtalálni a tehetségeket. És közben mindenki valóban egyenlő esélyekkel indul.
Legyünk a videóhívás karmesterei
A videóhívások segítségével tartjuk egymással a kapcsolatot a távoli munkavégzésben. Minden vezető egyetért abban, hogy rengeteg időt elpazarolhatunk ezeken a megbeszéléseken, hiszen olyan zombik találkozójává válhat, akik testben ott vannak, de fejben teljesen máshol járnak. A lényeg, hogy a vezető vegye át az irányítást. A fura és formális találkozókat alakítsuk át kényelmes, relaxált munkahelyekké.
Az egyik cégnél például a való világban a nagy projektek lebonyolítását egy közös konferenciateremből irányították, ahová bárki bármilyen kérdéssel besétálhatott. Virtuálisan is megteremtették ugyanezt a találkozási formát: az állandó konferenciahívásba az emberek bármikor be- és kiléphettek, megoszthatták gondolataikat, kérdéseiket vagy képernyőiket a többiekkel. Egy virtuális és agilis munkakörnyezetet teremtettek, ahová mindenki a saját értékeit hozta el – ebben a vezetőnek a karmesteri szerep jutott.
Engedjük az embereket beszélni saját magukról
Senki sem szeret még egy plusz videóhíváson részt venni, de vannak olyan találkozók, ahol a vezetők információt tudnak szerezni a többiek szakmai felkészültségéről. Ezért az egyik vállalatnál havonta egy órát arra szánnak, hogy az emberek elmondják, pontosan milyen projekten dolgoznak. Az egész csapat találkozik, és akik szeretnék, öt percben be is mutathatják, mivel foglalkoznak éppen. Érdekes, hogy virtuálisan még a csendesebb emberek is szívesen beszélnek saját munkájukról. A vezető itt értheti meg, hogy mely kollégára milyen probléma megoldásában számíthat, ki az, aki értékes és elkötelezett – és hogy pontosan mivel is foglalkozik a csapat.
A vezető feladata inspirálni a kollégákat, egyesíteni a csapatot egy közös cél érdekében, megmutatni a csapatnak, hogy mi is az a közös cél, és milyen jövőt képzel el a szervezet. Ezt pedig úgy is el lehet érni, ha a vezető a találkozó első öt percében egy kis mókával vagy mulatsággal feldobja a hangulatot, és vidámságot csempész a csapat életébe. Hogy szakmailag ki a jó, ki teljesít, és ki végez pontos, precíz munkát, azt a számok megmutatják. A vezetői képességeket nehezebb számokkal felmérni, viszont, ha van egy kolléga, aki szereti megnevettetni a csapatot, sztorizgat és viccelődik a virtuális megbeszéléseken is, nos, belőle jó vezető lehet.
Engedjük az kiteljesedni az embereket
A tehetséges munkatársak online felfedezésére egyik cégnél több eszközt is kipróbáltak, de nem igazán működött egy sem. Végül a sokak meglepetésére működő ötlet a vezetőség egyik tagjától érkezett: egy belső, open source eszközökkel felépített problémamegoldó környezetet alakítottak ki. Ezt a környezetet megnyitották az IT-csapat előtt is, ahol önkéntes alapon, kötelezettség nélkül szerveződtek a projektek és csapatok.
Mindenki meglepetésére rendkívül sokan részt vettek az önkéntes projektben. Az újonnan, immár online csatlakozó kollégák is részt vettek a projektben, és szoros kötődésük alakult ki a régi csapattal. Az önkéntes, felelősség nélküli projektek segítségével fejest ugorhattak a problémákba, hiszen tudhatták, hiba esetén nem lesz következmény.
Az ötlet végül önálló életre kelt és a régebbi kollégák egy belső, informális képzőkört indítottak, ahol a kollégák egymásnak tanították az új technológiákat. Az informális együttműködés hatására a vezetőség számára az újoncok közötti tehetségek is kitűntek.
Mérjük az eredményeket, ismerjük meg az embereket
A távoli munkavégzés alatt is fontos mérni az eredményeket, de sokkal fontosabb a vezetőnek megismernie az embereket. Minden videóhívás elején vagy végén lehet informálisan érdeklődni arról, hogy vannak, hogy haladnak saját projektjeikkel, mi érdekli őket. A videóhívás közben, a témák tárgyalásakor pedig célzottan érdemes egy-egy embert felszólítani, megkérdezni, hogy mit gondol az adott témáról.
A tapasztalat azt mutatja, hogy a távoli munkavégzés miatt mindenki egyenlő esélyt kap arra, hogy bizonyítson, és jobban fel lehet ismerni az igazi tehetséget. Akik mindig elfoglaltnak látszanak, későig benn maradnak az irodában, sokáig dolgoznak, de sohasem termelnek igazán eredményeket, lebuknak. Egyenlő esélyeket biztosít az online környezet az introvertált munkatársaknak: akiket mindig túlbeszélnek a személyes találkozókon.
Visszajelzés mindenki számára
Az is segíthet az online tehetségek felismerésében, ha a kollégák visszajelzésére támaszkodik a cég. Ebben a modellben, nemcsak a vezetőknek kell értékelni a kollégákat, hanem a beosztottak is elmondhatják véleményüket a vezetőjükről. Így gyorsan kiderül, hogy melyik vezető a mikromenedzselés híve, és ki motiválja és hallgatja meg csapatát rendszeresen ahhoz, hogy a kollégák maguktól találják ki a leleményes megoldásokat.
És ha már motiválás: egyik legjobb eszköze a dicséret, amellyel távolról sem érdemes spórolni, de érdemtelenül osztogatni sem. Próbáljuk meg felismerni, értékelni azokat a pillanatokat, amikor valami nagyszerűt, érdekeset vagy izgalmasat alkottak a kollégák – és ezekről a pillanatokról szóban vagy írásban emlékezzünk meg.
Vass Enikő
