A pandémia harmadik hulláma alatt a HR szakma legnagyobb kihívása már nem a hibrid munkavégzés, hanem a szervezet túlélése lett. A koronavírus-járvány hellyel-közzel egy éve alatt elvégzett, kényszerű és rapid „digitalizálódás” nem oldotta meg az ágazat évtizedek óta halogatott kötelező transzformációját. Ez viszont nem tologatható sokáig, hiszen az oltakozások már idén elérik azt a szintet, amikor is az emberi erőforrásnak már tényleg 21. századi megoldásokkal kell „üzemelnie”.
A harmadik hullám sokaknak kapóra jöhetett, hogy a (lassan állandósultnak tűnő) hibrid munkavégzés a tényleges HR-automatizációt elodázhatta még egy kis ideig. Sokféle forgatókönyv kering az emberi erőforrás „posztkovidiánus” jövőképéről, mikor kell automatizálni, mit és milyen sorrendben, melyik folyamat válhat ténylegesen majd önkiszolgálóvá. A pandémia elhúzódása (az egymást követő mutánshullámok) viszont alaposan felkavarták a nyitásra készülő vállalatok terveit, pedig 2021-ben végre tisztázni kell majd, mi is lehet pontosan a HR-esek új feladata az egyes szervezetekben.
Ember tervez
Nagy terveik voltak a hazai közép- és nagyvállalatok szakembereinek üzleti teljesítményükkel kapcsolatban 2021-re, a pandémia után mindenki a járvány előtti forgalmát szerette volna legalább visszakapni – derült ki a Randstad „HR Trends Survey 2021” kutatásából. A nagyobb vállalkozások (a válaszolók 38 százaléka) már dolgozóik létszámának bővítését is tervezték, mégpedig az üzleti év első félévében. A járványhelyzetet gyanúperrel kezelő cégek (a válaszolók 38 százaléka) viszont kevésbé számítottak forgalmuk növekedésére, több mint felük inkább a stagnálásra, és a válaszolók 17 százaléka eleve csökkenésre alapozta üzleti terveit, 12 százalék már arra sem gondolt, hogy valaha el fogják érni a válság előtti üzleti eredményüket (mindez a harmadik hullám előtt).
A ManpowerGroup munkaerőpiaci felmérésében már csupán 3 százalék akarja bővíteni állományát, de csak a lezárások után. A 43 országban 560 munkáltatót felvonultató felmérésben tapasztalt pozitív jövőkép részben a már beindult vakcinalizáció miatt, illetve a cégek új normalitáshoz való akklimatizációjából származhat. Érdekesség, hogy a gyártás és termelés ágazatában volt a legfontosabb a létszámbővítés igénye (11 százalék), ezt követte a kis- és nagykereskedelem (6 százalék), míg az üzleti és pénzügyi szektor zárta a sort 5 százalékos tervezett bővítéssel. A pandémia legnagyobb vesztese a vendéglátás-turizmus szektora, itt a következő negyedévben további 6 százalékos létszámcsökkentéssel számolnak már eleve.
Járványállónak bizonyultak a bérek
Ami sokak számára meglepő lehet, hogy nemcsak a nagy-, de a középvállalkozásoknál sem volt jelentékeny hatással a pandémia a 2021-re előirányzott munkabérekre. Bár a cégek 70 százaléka tervez emelést, de a legtöbben az inflációnál magasabb ütemben kénytelenek növelni a fizetéseket (46 százalék), csupán 25 százalék marad az előző évi összegeknél, csak 5 százalék csökkentett bért is a Covid miatt. Az viszont tény, a jó munkaerőt továbbra is keresni kell, hiszen a harmadik hullám alatt és után is a CHRO-k (chief HR-officerek, HR-igazgatók) legfontosabb szakmai kihívása a munkaerő megtartásának és fellelésének problémája lesz. A Manpower felmérésében 2 év alatt 39-ről 57 százalékra nőtt azok aránya, akik szerint a produktivitás és teljesítmény növelése miatt átalakuló munkakörülmények komoly terhet jelentenek a meglévő emberi erőforrásukra, amit a pandémia újabb hullámai fel is erősítenek. Másrészt a generációváltás is csúszik a járvány miatt, így komoly kihívás az új, fiatal és tehetséges vezetők kinevelése (42 százalék), de a munkáltatói márka megőrzése és fejlesztése is problémát jelent.
Nemcsak a munkavégzés módja változott radikálisan (hibrid és home office megoldások, biztonsági protokollok), de az is, hogy milyen elvárásokat fogalmaznak meg a munkavállalók a vezetőikkel szemben. Az elmúlt egy évben sokan csalódtak és ábrándultak ki főnökeik „valódi” vezetői képességeiből és a vállalati kultúrájukból is. A személyes találkozások hiánya miatt a legtöbb cégvezető nem is igen tudja, mekkora veszély fenyegeti, és milyen könnyen elhagyhatják akár a kulcsemberei is vállalkozását. Ahol a pandémia egyes hullámai idején nem támogatóan voltak jelen a vezetők a virtuális térben, a fluktuáció és a lemorzsolódás drasztikusan megnövekedhet, ami pont az újrakezdést fogja majd meghiúsítani.
Digitális toborzás
Ez a pandémiás átmenet valószínűleg egész 2021-re jellemző lesz, így az újrakezdés elképzelhetetlen lesz a digitális toborzási technológiák közül némelyik bevetése nélkül a kkv-szektorban is. A lényeg, hogy a meglévő platformokat és eszközöket miként tudják a leghatékonyabb módon integrálni a digitális megoldásaikba.
Az egyes szektorok jelöltjeit már a különböző social media felületeken lehet megszólítani, és az adatvezérelt rekrutációnak is feltétele, hogy a „digitális zajból” kiszűrve hatékonyan és gyorsan meg is lehessen találni az ideális jelölteket. A mesterséges intelligencia és a hálózatkutatás kötelező ismérvei egy mai ATS-nek (applicant tracking systemnek), sőt, a pandémia ideje alatt a toborzási szakembereknek egyre inkább hanyagolniuk kell a hagyományos „fejvadászat” megoldásait, sokkal inkább adatbányász és online marketinges skilleket kell használniuk.
Túlságosan egyszerű lenne egy új toborzási szoftver implementálását csupán a HR kötelező digitális transzformációjának beállítani. A pandémia munkaerőpiaci nehézségei felhívták a figyelmet az adatvezérelt HR-gondolkodás fontosságára. Egy, az ágazati igényekre és a vállalatra is testre szabott ATS bevezetése a legüdvösebb, ami a nemcsak a folyamattervezést, de az éles bevetést és a követő támogatást is megoldhatja. A dobozos HR-szoftverek kora lejárt, újra kell gondolnia minden cégnek a folyamatait és ehhez szabnia a szoftvermegoldásait.
Az adatok felértékelődtek ugyan, de a megfelelő rekrutáció más kommunikációt is kíván. A toborzás már leginkább az értékesítéshez kezd hasonlítani, az álláshirdetéseknek pontosan célozva kell megszólítania a potenciális jelölteket. A toborzási rendszert igénybe vevő vállalati felhasználók különböző igényeket fogalmaznak meg, ezt a rendszernek ki kell szolgálnia: van ahova kékgalléros munkavállalókat, máshova speciálisan képzett IT-fejlesztőket keresnek, az előbbiek az online (LinkedIn-) megoldásokat kedvelik, míg utóbbiak a hagyományos analóg formátumokat. Úgy kell válaszokat adnia egy ATS-nek, hogy a végén a HR-szakemberek azonos és mégis hasznos adatokat kapjanak, melyekre alapozva majd releváns döntéseket tud hozni a vezetőség.
A HR új szerepben
Egy digitális toborzási rendszer bevezetése a szervezeten belüli vezetői igények felmérésével kezdődik, de gyakran túl is nő a HR-részleg digitális transzformációjánál. A pandémia sok vállalkozást döbbentett rá arra, hogy a HR digitalizációja ma már nem azt jelenti, mint 2020 előtt, nem megy egyik pillanatról a másikra, lépésenként lehet csak haladni, hiszen a vezetők és az alkalmazottak, de a kék- és fehérgalléros munkavállalók is más-más digitális kompetenciákkal rendelkeznek.
Szerencsére a bátrabb cégeknél elkezdődött az agilis módszertan meghonosítása, vagyis kialakult a lépésenkénti építkezés valamiféle rugalmasabb változata, így a vállalat társosztályait fokozatosan „avatják” be a fejlesztés folyamataiba. Az agilis működést sokszor még mindig csupán az IT-projektekben gondolják eredményesnek, pedig az effajta transzformáció nemcsak módszertani, de kulturális és szervezeti átalakulást is jelent. A pandémia alatt a HR megtapasztalta, hogy a múltbéli adminisztratív területből kénytelen és kelletlen, de a vállalati stratégiaalkotás szerves részévé kell válnia. A HR-nek három fő funkciót kell kiharcolnia magának:
– a hagyományos szolgáltatói szerepkörét kell agilissá alakítania (rugalmas és ügyfélközpontú digitális transzformációval),
– tényleges vállalati szakértői pozíciót kell felvállalnia és kialakítania,
– el kell sajátítania a szervezetbe ágyazott HR Business Partner szerepét.
Utóbbi már egy összetettebb feladat, ami a HR digitalizációját, a vállalati hálózatosodást, de a vezetőfejlesztés tevékenységét is magában foglalja. A HR pandémia utáni egyik legfontosabb szerepe az üzlettámogatás és stratégiaalkotás felvállalása lesz, vagyis a coach és tanácsadó jellegű céges feladatai is meg fognak növekedni. A digitális transzformációnak köszönhetően az adminisztratív és támogatói munkáját amúgy is MI-vel vagy más automatizációval váltják ki. Igaz, ehhez olyan új HR-es kompetenciák is kellenek, mint a komoly üzleti múlt és vezetői tapasztalatok. A legtöbb vállalatnál a saját csapat kinevelése a legjobb megoldás erre az új szerepre, hiszen az ilyen tapasztalt és szakértő HR-munkaerő ma még fehér holló a magyar piacon.
Digitális munkavállalói élmény
A CHRO-k pandémia alatti és utáni egyik legfontosabb feladatáról viszont nem szabad megfeledkezni, mindent meg kell tenniük a szervezeti reziliencia növeléséért, amit most csak a digitális térben lehet kivitelezni. A digitális munkavállalói élmény (digital employee experience, DEX) kerül az előtérbe, ami nemcsak az új tehetségek bevonzásához, de a kulcsemberek megtartásához is nélkülözhetetlen.
Ma már a munkavállalók bármely munkakörnyezetben lévő interakciójukat, sőt életciklusukat is digitálisan élik. Egy jól megszervezett DEX nemcsak a szervezet megújulását, de a munkavállaló pozitív hangulatának megtartásához is hozzájárulhat. „Tehetségmágnesként” is működhet, hiszen egy jobb digitális élményt nyújtó céget – a VMware „The digital employee experience” felmérése szerint – ajánlani tudnak másoknak.
Jól „kivitelezve” a mostani hibrid munkavégzés így lehet a digitális munkavállalói élmény elősegítője: a munkatársak fogyasztói szintű technológiai élményre vágynak a hatékony munkavégzés kapcsán. De ide tartozik minden online tanulási és képzési forma, és együttműködést elősegítő online platform is (intranet, blog stb.).
A DEX így nem kényszerű szükségszerűség, hanem lehetőség lesz. Így válik a technológia a HR-stratégia mozgatórugójává, a munkáltató vonzerejévé, és járul hozzá a munkavállalók elkötelezettségéhez, hűségéhez, és ami a leglényegesebb: a termelékenységükhöz.
Tölgyes László
