Változás, változtatás, válság!

Sok mindent lehet érteni változás és változtatás alatt. Bármelyik definíciót fogadjuk is el, annyi bizonyos, hogy kritikus fontosságú szerepet játszanak a vállalatok életében, ezért felkészülni rájuk minden cégvezető elemi érdeke.

Változás vagy változtatás? A különbség látszólag csak három betű; angolul még annyi sem, mert mindkettőre a change kifejezést használják a teljes globális üzleti világban.

Ám ha jobban belegondolunk, lényegi különbség van a két fogalom között – mondta az itbusiness club legutóbbi rendezvényén Molnár Imre coach, tanácsadó. A változás külső erők hatására következik be, azt sem az egyén, sem a szervezet nem tudja befolyásolni – lehet az időjárás, az éghajlat vagy akár a világgazdasági környezet változása. Mivel pedig nem lehet befolyásolni a változásokat, menedzselésükre sem érdemes az erőforrásokat vesztegetni.

Egészen más a helyzet a változtatással. Az már nagyon is az emberen, a szervezeten múlik: ez azoknak a reakcióknak az összessége, amelyet a környezet változásaira adunk, adja meg a definíciót Molnár Imre. Változtat az ember, amikor fogyókúrába kezd; változtat a cég, amikor új stratégiát próbál, új terméket hoz forgalomba vagy új piacon jelenik meg. Ellentétben a változással, a változtatás soha nem spontán jön: azt el kell határozni, azt meg kell tervezni, végig kell vinni, és közben folyamatosan menedzselni kell. Egy változtatásnak mindig vannak támogatói és vannak ellenzői is: mindkét csoportot azonosítani kell, egyiket bátorítani, a másikat meggyőzni.

Elmélet és gyakorlat

Az emberek többsége rugalmasnak tartja magát, úgy a magánéletében, mint a munkahelyén. De vajon tényleg annyira rugalmasak? És mi a helyzet azokkal, akiknek „hivatalból” kötelességük lenne, hogy a változtatásokat kitalálják és végigvigyék – vagyis a vállalatvezetőkkel?

Molnár Imre elvégzett egy kutatást ötven magyar vállalatvezető között. Arra kereste a választ, hogy a magyar cégek felső menedzsmentje mennyire felkészült a változtatásra, mennyire van tisztában az elmélettel, a gyakorlattal, a mindennapi buktatókkal. Az eredményekből az derült ki, hogy a túlnyomó többség a legfontosabb sikerkritériumnak a valódi felsővezetői elkötelezettséget jelölte meg. Majdnem ugyanennyien tartják lényegesnek a hatékony és korrekt kommunikációt, a harmadik helyre pedig a külső szakértők bevonását tették.

Ez persze csak az elmélet, amire a gyakorlat sokszor rácáfol – tette hozzá rögtön Molnár Imre. Igen sokszor okoz gondot például a kommunikáció. Számos vállalatnál a felsővezetők egymás között hajlamosak egyfajta belső szlenget beszélni: így ők kiválóan megértik egymást, de a kívülállók – és ami még rosszabb, a kollégák – számára sem igazán világos, miről beszélnek.

Baj akkor van, amikor a szervezet felé ugyanezen a nyelven közvetítik a mondanivalót: pont azok nem fogják érteni a lényeget, akiknek végre kellene hajtaniuk a változtatást. Nem fog kiderülni számukra, mit várnak el tőlük, mit kellene másképp csinálniuk, így nem tudnak a változtatás mögé állni. Pedig legalább azon kulcsszereplők számára le kellene fordítani (magyarról magyarra) a mondanivalót, akik a változtatás szempontjából kulcsfontosságú pozíciókban dolgoznak, akik a legtöbbet tudnák hozzátenni a sikerhez.

Kellenek az eszközök

Gyakran a külső szakértőket is csak alibiből vonják be. A vezetők meghallgatják a véleményüket, de gyakran csak akkor veszik figyelembe, ha az visszaigazolja a vezető fejében korábban már összeállt, kész változtatási forgatókönyvet.

Ha a szakértő nem azt mondja, amit hallani szeretnének, megköszönik a munkáját, és mennek tovább a saját fejük után. „Ez pedig nemcsak a tanácsadóknak, hanem a vállalatvezetőknek is tanulsággal szolgálhat” – mondja a coach. De nem csak a tanácsadókra nem hallgatnak: az üzleti világban összegyűlt kollektív bölcsességet sem akarják a maguk javára fordítani. A Molnár Imre által megkérdezett vállalatvezetők alig egytizede számolt be arról, hogy egy tervezett változtatási folyamat előtt utánanéz a nemzetközi példáknak, legjobb gyakorlatoknak, és igyekszik tanulni mások hibáiból vagy sikereiből.

Természetesen nincs egységes, mindenki számára kívánatos és követendő módszertan, teszi hozzá a tanácsadó. Az viszont fontos lenne, hogy a vezető számára álljon rendelkezésre megfelelő eszköztár. „Hosszabb erdei túrára sem indulunk el élelem, víz, gyufa, bicska, esetleg kötél vagy takaró nélkül; ha szembetalálkozunk valami előre nem várt eseménnyel, akkor nem kell megállnunk vagy visszafordulnunk, hanem a rendelkezésünkre álló eszközökből kiválasztjuk a megfelelőt, és segítségével leküzdjük a problémát.”

Az elkötelezettséggel sincs minden rendben. Számos vezető eljut odáig, hogy változtatni kellene a szervezetben – de amint a változás elér az ő székéig, máris visszavonulót fúj. Ha az ő érdekei is veszélybe kerülnek, minden erejével igyekszik elejét venni a változtatásnak.

Az önelégültségtől a tettvágyig

Ilyen előzmények után hogyan reagálnak a magyar vezetők, ha megváltozott külső helyzettel találják szembe magukat? Molnár Imre szerint háromféle tipikus reakciót várhatunk el: az önelégült nyugalmat, az áltettvágyat és a valódi tettvágyat.

Az első önmagáért beszél. Az önelégült nyugalomban szenvedő cégvezető csak legyint: minket nem érint a változás, mi elég nagyok vagyunk ahhoz, hogy átvészeljük, eddig is tudtuk, hogy mit kell csinálni, most is tudjuk, hogy mit csináljunk. Molnár Imre szerint tipikusan ilyen cégek lehetnek azok, amelyek elhiszik a saját sajtóközleményeiket, például, hogy intelligens mosóport gyártanak.

Sok ilyennel találkozott Dara Péter is, a Devise Hungary ügyvezető igazgatója. 2009-ben több mint 200 olyan cégnek adtak ajánlatot, ahol a cégvezetés valamit változtatni akart; végül aztán 85 százalékuk semmit nem csinált. Mára ennek a 85 százaléknak a háromötöde már nincs a piacon – vonta le a tanulságot.

Gyakori reakció az áltettvágy is. A szervezetben hirtelen nagy lesz a sürgés-forgás, egymást érik az értekezletek, és sorra születnek a stratégiák – csak éppen az érdemi változás, az új irányok kijelölése és az új útra térés marad el. A valódi tettvágyat az különbözteti meg az áltettvágytól, hogy a külső változást villámgyorsan követik a reakciók, miközben a vezetők különbséget tudnak tenni a kritikus és kevésbé fontos tennivalók között, és kizárólag az előbbiekre koncentrálnak.

Így teszi ezt az Omikron Informatika is, mondta Füredi László, a cég ügyvezetője. A huszonöt éves, de kicsinek számító cég olyan szervezetet alakított ki, amelyben a gondosan elhelyezett szenzorok érzékelik a külvilág változásait, bárhonnan jöjjenek is (például ha a Microsoft már nem támogat egy régebbi operációs rendszert), majd a beérkező jelzésekre meg tudják adni a kellő választ. „Nálunk a változtatás nem egy ember és nem egy pillanat műve, hanem állandóan zajló folyamat. Ha a szervezet erre nem lenne képes, hiába kérnénk fel a legjobb tanácsadókat is, nem tudnánk követni a változásokat” – fogalmaz Füredi László.

Fontos még, teszi hozzá Molnár Imre, hogy a változtatási kényszer helyes felmérése és a sikeres változtatás után sem egyértelmű a vállalat új helyzete, hiszen közben új változások is végbementek. Azaz a kiinduló és a kívánt célállapot között folyamatosan változó közegben kell helyesen változtatni. A sikeres változtatáson átesett cégek esetében azonban továbbra is többnyire a folyamatközpontú változtatás a jellemző (legyünk kicsit hatékonyabbak, gyorsabbak), míg a gyökeres, elemi változtatás – például egy új vállalati stratégia kialakítása – csak nagyon ritka esetben történik meg.

Oda a spontaneitás

Másképp használta a változás és a változtatás fogalmakat az itbusiness club másik felkért előadója, Baracskai Zoltán szabadúszó tanár. Nála a változás a cég belső, spontán folyamata: nem felülről, hanem belülről fakad, alulról indul, nincs kezdete és vége, mint a projektnek. Ilyen értelemben a változás voltaképpen az innováció: az a képesség, hogy a szervezetben valami teljesen új, a korábbiaktól gyökeresen eltérő szülessen meg.

A változás nagyon sokáig az informatika ipar „leglényege” és hajtóereje volt, de aztán a változtatás kényszere elvette előle a levegőt, fejtette ki véleményét Baracskai Zoltán. A mérnöki gondolkodást felváltotta az üzleti gondolkodás, a szoftverből és a hardverből ugyanolyan termék lett, mint a melltartó vagy a disznósajt. Ez pedig azzal jár, hogy megkezdődtek a felülről és oldalról vezérelt változtatások. Felülről diktálták a stratégiát: válassz ki egy célpiacot, találd meg a vevődet, és neki készítsd el a termékedet! Ehhez társultak az oldalról jövő változtatások: tanácsadók, szakértők, auditorok vizsgálták át a cégeket és folyamataikat, és megmondták, hogyan lehetne mindezt egy kicsit jobban csinálni: termeljünk mindig kicsit gyorsabban, kicsit olcsóbban, és az sem baj, ha a termék egy kicsit rosszabb lesz.

A korábban szabadon gondolkodó fejlesztőket – akiknek addig nem vevői elvárásokat kellett teljesíteniük, hanem álmaikat kellett megvalósítaniuk – ez a működés gúzsba kötötte, mondja a tanácsadó. Szolgaként végrehajtották, amit kívántak tőlük, igyekeztek mindent időre és a projektben meghatározott költségkereteken belül megcsinálni. Önállóság hiányában viszont nem születnek forradalmi ötletek.

„A fejlesztőnek nem az lenne a dolga, hogy egy-egy behatárolt célközönségnek készítsen terméket szigorúan előírt specifikáció alapján. Egy fejlesztő legyen képes elbűvölni az ismeretlen felhasználót is. Az informatika pontosan erről volt híres: megmutatta, a vevők olyasmire is hajlandók pénzt adni, amiről korábban nem is gondolták volna, hogy szükségük van rá. Az igazán sikeres cégek nem kielégítik a vevői igényeket, hanem megteremtik” – fogalmaz Baracskai Zoltán.

Akiknek bejött

Számos informatikai nagyvállalatnál működik ez a modell: az egyik legismertebb példa a Google, ahol a fejlesztők idejük egy meghatározott részét saját projektjeikkel töltik, amelyekből aztán „hivatalos” termék is lehet.

Egy másik példa az IBM: a világcég mindig is büszke volt arra, hogy Nobel-díjasok egész sorát foglalkoztatta és rendkívül sokat költ olyan alapkutatásokra, amelyeknek piaci, üzleti haszna csak esetleg évek múltán jelentkezik – ha egyáltalán.

Az Apple pedig szinte művészi tökélyre fejlesztette a vásárlói igények felkeltését: sem az iPod, sem az iPhone, sem az iPad nem az első volt a maga termékkategóriájában a piacon, ám mégis mindegyik tudott valami olyasmit, amitől azok is rögtön vágyni kezdtek rájuk, akiknek korábban eszükbe sem jutott, hogy zenelejátszóra vagy éppen táblagépre van szükségük.

A lényeg az, hogy az ötleteket, az innovációt ne fojtsák meg már embriókorukban arra hivatkozva, hogy nem fér bele a cég szokványos működésébe – emeli ki a tanulságot Baracskai Zoltán.

Ez a fajta ötletelés viszont csak akkor terjed el a vállalaton belül, ha a szervezeti kultúra elismeri a hibázáshoz való jogot, vagyis nem bünteti azokat, akiknek az ötletei a végén nem válnak be. Szvetelszky Zsuzsa hálózatkutató szerint az angolszász vállalati kultúrában ezt hívják nice try-nak, vagyis tisztességes próbálkozásnak. Semmilyen retorzió nem éri azokat, akik a hivatalos úton próbálták ki ötleteiket, ám azok valamiért elvéreztek menet közben – ezt kellene meghonosítani magyar környezetben is.

Schopp Attila