Egy olyan korban, amikor csak a változás állandó, fontossá válik a változást végrehajtó(k) szerepe. Ki is alakult a Chief Transformation Officer (CTO) pozíció. A jó CTO aranyat ér, akár szó szerint, de egyelőre meglehetősen nehéz pontosan definiálni, mit is kell érteni alatta.
◼︎ Újabb C-szintű pozíció született
Egyre több vállalat fordul a CTO-k felé, viszont a növekvő kereslet nehezen követhető a megfelelő számú és felkészültségű szakemberrel. A dolgot nem segíti, hogy, mint már említettük, a CTO-k szerepköre még akár egy iparágon belül sem pontosan tisztázott. Pedig vannak olyan területek, ahol a szakértők szerint éppen a CTO az a kulcsfontosságú pozíció, amelyen állhat vagy bukhat egy-egy cég talpon maradása, fejlődése, piaci szerepe. A napi fogyasztási cikkeket (consumer packaged goods termékeket, CPG-t) forgalmazó cégek és a kiskereskedelem szereplői kifejezetten nagy nyomás alatt állnak már évek óta, hogy stratégiájukat és működésüket, üzleti folyamataikat átalakítsák, alkalmazkodva a megváltozott gazdasági környezethez, az üzleti folyamatok és a logisztikai lánc minden eddiginél értékesebb optimalizációjának követelményéhez. Egyre fogy a lemaradók ideje: a fogyasztói preferenciák folyamatosan és egyre gyorsuló ütemben változnak, s ez bizony megterheli a már amúgy is szűkös árréseket. Ez elsősorban azokat a cégeket sújtja, amelyek a digitális és omnichanneles átállással eddig nem igazán foglalkoztak érdemben. (A CPG és az FMCG, fast moving comsumer goods termékek nagyrészt ugyanazok, az elnevezés különbsége az aktuális értékelési szemlélet különbségét mutatja.)
Bajok, mindenfelé
Az ellátási lánc problémái minden eddiginél több figyelmet kaptak az utóbbi időben. Ehhez természetesen két, előre nem látható esemény is sokat hozzátett, nevezetesen a Covid-19 világjárvány, majd a 2022. február 24-én indult, és azóta folyamatosan tartó orosz katonai offenzíva Ukrajna ellen.
Az egészségügyi, majd a geopolitikai zavarok ismét előtérbe helyezték az ellátási lánc lerövidítését, serkentve az újraéledő regionalizációt. Mint látható, ez például az Amerikai Egyesült Államokban már hivatalos kormányzati célkitűzés is – persze nem függetlenül a Kínával vívott kereskedelmi háborútól. Ezek a világméretű kihívások bizony próbára teszik még a legügyesebb vállalat reagálási képességének gyorsaságát, mélységét és fenntarthatóságát is. A tartós infláció, az emelkedő kamatok növelik a tőke- és a működési költségeket egyaránt. A globális visszaeséstől való félelem egyre erősödik; a cégvezetők túlnyomó többsége számít recesszióra a közeljövőben. A Központi Statisztikai Hivatal adatai szerint Magyarországon ez már a jelen.
A kihívások hatékony kezeléséhez a cégeknek újra kell gondolniuk az átalakulással kapcsolatos megközelítésüket is. Fontos, hogy az „átalakulás” ne csak a „költségcsökkentés” PC átkeresztelése legyen. A sikerre áhítozó vállalatoknak holisztikusan és a hosszú távú hatásokat szem előtt tartva kell megközelíteniük ezt a folyamatot.
Mondjuk azért is, hogy ne kelljen kétévente egy újabb változtatási programmal előállniuk a vezetőknek. Olyan új képességeket kell kiépíteniük, az egész szervezetet bevonva a tervezésbe és a végrehajtásba egyaránt, amelyek nem csupán az egyes üzleti folyamatokat érintik, hanem a cég életében valóban alapvető változásokat hoznak.
Ember a feladatra
Az elveket a már emlegetett transzformációs vezetőnek (CTO-nak) és csapatának kell átültetnie a gyakorlatba. Szerencsére ma már elmondható, hogy egyre több vállalat vezérigazgatója számít a CTO-ra mint a vezetői csapat fontos tagjára. A jelenlegi helyzetükről és a (közel)jövőbeli helyzetükről a McKinsey Quarterly-ben jelent meg egy részletes elemzés. Ehhez közel 40, jelenlegi és volt transzformációs vezetőt kérdeztek meg munkakörük terjedelméről, az általuk átélt, gyakori buktatókról, a gondolkodásmódról és a munkájukban, sikereikben őket segítő személyes tényezőkről, illetve a kapott vagy éppen hiányzó szervezeti támogatásról. A kép meglehetősen sokszínű, de éppen ezért lehet hasznosak meglátásaik az olvasók számára. A pontos részletek helyes értelmezése kritikus fontosságú, sőt a sikeres átalakítás egésze is ezen múlhat.
A kutatás adatai szerint ez az üzenet még nem ment át minden cégvezetésen: a mintaként kiválasztott száz, kiemelkedő nagyságú amerikai CPG- és kiskereskedelmi vállalat csupán 23 százaléka alkalmaz közvetlenül a vezérigazgató alatt dolgozó transzformációs tisztviselőt. Ha ezt kört az alelnöki vagy annál magasabb szintre bekötött CTO-ra is kiterjesztjük, akkor ez a szám 35 százalékra emelkedik. A megvizsgált vállalatok 86 százaléka ugyanakkor arról számolt be, hogy a jelenlegi transzformációs tisztviselőik 2020-ban vagy csak még később kerültek jelenlegi pozíciójukba. Ezt azt is jelzi, hogy sok vállalatnál még kifejezetten újnak számít ez a vezetői funkció.
Érdemes megfigyelni azt is, hogy a megkérdezett CTO-k a munkájukat leginkább hátráltató tényezőnek az egymással versenyző prioritásokat nevezték meg magasan a legnagyobb százalékban. Ez azt is mutatja, hogy a transzformáció során sokszor nem teljesen világos, hogy az adott cég pontosan milyen stratégiát kíván követni, és azt hogyan, milyen eszközök, módszerek és üzletifolyamat-változtatások bevezetése, átalakítása árán tudja végre is hajtani.
Más kutatások szerint sok esetben már a pontos célok kijelölése is nehézkesen megy, így gyakran előfordul, hogy akár menet közben is „beesik” egy vagy több, a cég legfelsőbb vezetésénél a legmagasabb szintű prioritást élvező feladat – a már meglévők mellé. A megkérdezettek fele említette, hogy nem rendelkezik megfelelő vezetői hatáskörökkel, ami szintén komoly akadályt jelenthet a változások bevezetésénél. Hasonló az arány a motiváció és a vállalati kultúra hiányosságainak megemlítésével kapcsolatban is.
Érdemes megjegyezni, hogy a digitalizáció során is főszerepet kap a humánerőforrással kapcsolatos probléma: 46 százalékra „jött fel” az erőforrások hiánya. A szakértők várakozásai szerint a már említett, jelentős kihívásokat támasztó gazdasági környezet továbbra sem fog kedvezni a transzformációra fordítható céges költségvetések növelésének.
A feladatok lezárásának, sikeres befejezésének hiánya 42, míg a megfelelő eszközöké 19 százalékot ért el a kérdőívek tanulsága szerint. Végül megemlíthető a változások követésének elmaradása: a megkérdezett CTO-k 19 százaléka panaszkodott arra, hogy nem oldható meg cégénél a már lezajlott átalakulásnak és eredményeinek pontos mérése és értékelése – ez pedig komoly hiányosság.
Mindent IS tudni
Mint talán a fentiekből is kiderül, nincs könnyű dolga a transzformációért felelős vezetőknek. A jó CTO jó delegátor is egyben: nem csupán segít elmagyarázni a feladatokat, de pontosan tudja, melyik projektet és melyik szerepet kinek kell kiosztani a cégen belül. Ehhez természetesen a szervezet és a benne dolgozók alapos ismeretére is szükség van, de megéri, hiszen sokat segíthet a vállalat pozitív változások felé terelésében, ha a megismert képességeket, tehetségeket meghatározott feladatokra irányítják át. Ez egyben abban is segíthet, hogy maguk a változások is hatékonyabbá váljanak, és a megálmodott-megtervezett-kialakított stratégia hosszú távon is előnyöket hozzon a szervezet számára.
A transzformációs igazgatók gyakran az ügyfelek igényeinek szószólóiként is fellépnek. Ahogy a feladatok kiosztásához a saját, addig az ügyfelek magasabb szintű, hatékonyabb kiszolgálásához pedig az ő adataikat, igényeiket és elvárásaikat kell pontosan ismernie. A jó CTO nem fél kutatásokat végezni vagy éppen saját maga ügyfélkapcsolatokat kialakítani és ápolni, hogy megtudja, pontosan mit várnak az ügyfelek cégétől. Ha ezt már tudja, akkor lesz képes olyan változásokat életbe léptetni saját szervezetén belül, amelyek kielégítik ezeket az igényeket. Egy valóban ügyfélközpontúvá varázsolt vállalkozás új megrendelőket vonzhat, erősítheti a lojalitást a meglévő ügyfelekben is és így – ami talán a legfontosabb – növelheti bevételeit.
A CTO-któl gyakran várják el azt is, hogy a cég innovátoraiként működjenek. Ehhez „csupán” a legkorszerűbb iparági gyakorlatokat, eszközöket és termékeket kell ismerniük, majd azokat összehasonlítani saját cégük jelenlegi helyzetével, termékeivel. Így a cég minden területét érintő korszerűsítésre összpontosíthatnak, aminek fontos eleme az is, hogy ösztönözzék az innovációt a szervezet más szintjein, sőt, lehetőleg a munkavállalók minél szélesebb körében.
Kreativitással és alapos iparági ismeretekkel a CTO-k képesek lehetnek egy vállalkozás átalakulását úgy irányítani és segíteni, hogy az új technológiával és céltudatos, fókuszált, határozott vezetéssel érezhetően erősíteni tudja az adott vállalat piaci pozícióját. Más dolog azonban megszerezni a vezető szerepet, más megtartani: a transzformációs „parancsnok” gyakran az adott szervezet hosszú távú tervezésével is foglalkozik, így biztosítva azt is, hogy a cég alkalmazkodni tudjon a gyors piaci változásokhoz és így versenyképes maradjon.
A szervezet építészeként a transzformációs vezetők felügyelik a vállalat által felépített és alkalmazott szervezeti struktúrát is. Ők döntenek arról, hogy ki kinek jelentsen, és hogyan működjenek együtt a különböző részlegek. Ez komoly felelősséggel jár egy cég átalakítása során, hiszen a jelentős változások alatt a vállalat eredeti struktúrájának egy része általában megmarad, és ezt az alapot nagyon pontosan kell megválasztani.
A humán faktor
Azt sem szabad elfelejteni azonban, hogy a szervezet emberekből áll. Különböző célokkal, habitussal, lelkesedéssel és ezernyi más tulajdonsággal rendelkező vezetőkből és beosztottakból. A CTO-k feladata az is, hogy jelentős változások során a cégnél dolgozók számára egy olyan narratívát alkossanak, amely segít a vállalat vezetőit, alkalmazottait és részvényeseit a közös cél érdekében „összehangolni”. A nagy változások óhatatlanul diszkomfortot, sőt, akár komoly sokkhatást okoznak az azt átélőkben. Ezt elkerülni szinte lehetetlen, azonban meg lehet alkotni egy olyan, egységes és jól kidolgozott magyarázatot a változásról, amelyet mindenki képes elképzelni, megérteni és követni.
2023-ban egy transzformáció már nagyban függ attól is, hogyan kommunikálják befelé és kifelé. Kell egy történet – nemcsak a mozifilmekben, de a szervezeti átalakításnál is. A CTO felelőssége az is, hogy kerek, információkra alapuló történetet alakítson ki a cég vezetése arról, hogy honnan indult a vállalat, hol áll jelenleg saját piaci szegmensében és iparágának területén, és hogyan segíthetik a közelgő változások a versenytársaknál jobb teljesítményt nyújtani a jövőben. A munkavállalók és a vezetők is jobban tudnak azonosulni egy jól kidolgozott történettel, a cégvezetés pedig azt tapasztalhatja, hogy a jó narratíva inspirációt és motivációt nyújthat a közelgő, jelentős változások miatt általában bizonytalan, a jövőt sokszor aggódva szemlélő dolgozók számára. Nem mellesleg az elbeszélői szerepkört magára véve a CTO segíthet abban is, hogy az ügyfelek is jobban megértsék a szervezet előtt álló változásokat, azok várható eredményeit. Hiszen az ő érdekük is egy hatékonyabban, rugalmasabban működő partner.
