A szabadság szeretete

Vezető és dolgozó számára egyaránt az lehet a legjobb, ha hagyják kibontakozni. György László, a Cisco Hungary ügyvezető igazgatójának szerencséjére erre multinacionális cégeknél is van lehetőség.

– Vissza tud emlékezni, mi volt a legfontosabb motivációja, amikor először munkába állt?

– 1982-ben, a Malévnél, 23 évesen, műszaki-gazdasági elemzőként az volt a legnagyszerűbb, hogy szabad kezet kaptam, átvizsgálhattam a cég működését, beleértve a gazdaságpolitikát, a partneri kapcsolatokat, de még a menetrendet és a gépparkot is.

– Első munkahelyén sikerült megtalálnia a vezetésnek az í–n motivációs pontjait?

– A legteljesebb mértékben. Nem korlátozott senki és semmi – akkor még nem tudtuk, de ez igazi empowerment volt. Nyugodtan előállhattam a legmerészebb ötletekkel is, például, hogy szabaduljunk meg a régi szovjet gépektől.

– Melyik munkahelyén tudott a legjobb légkörben dolgozni? Miben tért el az összes többitől?

– A korábbiak közül az Ericsson Magyarország. Multinacionális cég, lehetett tanulni és fejlődni, és valóban nagyon nyitott volt. Fantasztikus volt a skandináv, családközpontú munkahelyi légkör is.

– í–n szerint 2013-ban mivel lehet leginkább motiválni egy dolgozót?

– Már az is motiváló, ha a dolgozó folyamatos visszajelzést kap a munkájáról. Ami az én esetemben is működött: hagyni kibontakozni a dolgozót. Megmondani, hogy mit csináljon, de a végrehajtás módját már rábí­zni.

– Hisz í–n a rövid távon alkalmazott demotiváció sikerében?

– Nem, tőlem ez idegen. Ugyanakkor azt nem tartom demotivációnak, ha a dolgozó nem teljesí­ti az előre megállapí­tott feltételeket, és ezért – szintén előre rögzí­tett módon – elesik bizonyos juttatásoktól.

– Tud olyan területet emlí­teni, ahol a túlzott csapatmunka már-már negatí­v hatású lehet?

– Szerintem nem véletlen, hogy a multinacionális cégek motivációs rendszere az egyéni teljesí­tményt jutalmazza. Arra figyelni kell, hogy az egyéni motivációs vektorok eredője maximalizálja a csapatsikert, de ez utóbbit legfeljebb átmeneti időszakokban, változások, átszervezések során érdemes előtérbe tolni, amikor fontos a csapatkohézió erősí­tése.

– Mennyit változott a lojalitás í–n szerint az elmúlt 10–15 évben a dolgozók körében?

– Ha a leggyengébben teljesí­tő dolgozók rendszeresen kiesnek, akkor a kompetití­v érzés erősí­ti a lojalitást is. Ha mondjuk a gazdasági válság miatt a vezető nem szí­vesen bocsát el dolgozókat (mert nem biztos, hogy lesz lehetősége másokat felvenni a helyükre), akkor a lojalitás is csökkenhet.

– Mit gondol a generációs ütközésekről?

– Fiatal cég vagyunk, nagy generációs különbségek nincsenek. Inkább az egyes területek közötti együttműködést kellett javí­tani – de megoldottuk.

– A dolgozók magánéletét hermetikusan elzárják a munkától, vagy í–nök törekednek arra, hogy a cég arra is pozití­v hatással legyen?

– A munka és a magánélet nem választható szét teljesen. Arra törekszünk, hogy a kettő jól kiegészí­tse egymást, és könnyű legyen az átmenet. A gyes-re menő kolléganők például fél évig megtarthatják a cégautót, és ha vissza akarnak jönni, kezdhetnek részmunkaidőben, hogy könnyebben visszaszokjanak.

– Mit emelne ki, miért érdemes egy meglévő vagy leendő dolgozónak í–nöknél dolgoznia?

– Elsőként az innovatí­v légkört emlí­teném. Ez a vállalat évente 5,5 milliárd dollárt költ innovációra, és ez minden szinten érezhető.

– Ma, 2013-ban mi az í–n legfontosabb motivációja?

– Ugyanaz, mint harminc évvel ezelőtt: az empowerment. Legyen a szabadságom, hogy kitalálhassak új dolgokat, és azokat meg is valósí­thassam.

Schopp Attila