2021 új trendje a munkaerőpiacon a hibrid munkavégzés bevezetése lett, a korlátozások feloldásával és a negyedik hullám alatt is egyre több vezető meri megkockáztatni ezt az új vegyes formátumot. A legtöbben mégis gyanúperrel élnek, mennyire fogja ez a „járatlan út” próbára tenni szervezetüket és átformálni véglegesen a meglévő vállalati kultúrát. Ugyanis vele járó digitális transzformáció kivitelezése és a rugalmas alkalmazkodás felvállalása éri a döntéshozókat ma még a mindig legnagyobb kihívásként.
A hibrid út, vagyis annak (f)elismerése, hogy az elvégzett munka mennyisége és minősége már nemcsak a dolgozó fizikai jelenlétén múlik, sok döntéshozó számára ma még elfogadhatatlan, jellemzően az idősebb generáció és az autoriter stílusban ragadtak számára. Viszont a másfél éves home office már felnyitotta a munkavállalók szemét, és ragaszkodnak ehhez a rugalmasabb módihoz, akár munkahelyet is váltanak, ha a cégkultúra fogadja be.
Egy jól működő hibrid rendszer hosszú távon segítheti a munkáltató és munkavállaló közötti partneri viszony erősödését, viszont ehhez ki kell dolgozni, és meg kell teremteni a formai kereteket is. 2021 őszén a totális jelenléti munkavégzésre visszaállni hiú ábránd, csak értékes munkavállalókat veszthet az a cég, amelyik túlságosan ragaszkodik ehhez az „analóg” formátumhoz.
Tapasztalatok szerint a home office-ban megtapasztalt függetlenséghez és rugalmassághoz pont a cég kulcsemberei fognak a leginkább ragaszkodni. Más kérdés, hogy a harmadik hullám és egy szabad nyár igézete után a kötelező céges újraszocializálódási rituálékat sem lehet már megúszni. Az online konferenciák és „staff meetingek” után szinte mindenkinek újra kell tanulnia vállalati kultúrájának számos alapvetését, illetve új szabályokat is kell teremteni közösen, a hibridizáció bevezetésével párhuzamosan.
A hibrid szervezet már nem csak a jövő záloga
Sok HR-es gondolja, hogy nem is pandémiás korlátozások és a kényszerű digitális transzformáció az, ami a vállalati kultúrát ma a legjobban megterheli, hanem az új (t)rend bevezetése és implementálása, a félig visszatérés a munka Covid előtti, félig elfeledett világába. A hibrid szervezet eredendően nem idegen egy-egy cég számára sem, hiszen bizonyos szektorokban a távmunka már évek óta beépült a gyakorlatba, sőt, a koronavírus-járvány alatt megszokottá vált a munkavállalók multilokációs, projekt jellegű, jó esetben sokkal hatékonyabb foglalkoztatásának bevezetése is.
Az egykor irodaközpontú, rituálékkal tűzdelt munkába járás és utazás, közös munkahelyi szociális jelenlét, a közös ebéd és informatív aktusok sorának hiánya sokakban frusztrációt okozott. Viszont a munkahelyi folyamatok kötelező digitális transzformációja megváltoztatta még a legkonzervatívabb „irodista harcosok” elvárásait is 2021-re. A munkahely 2.0-nak is tekinthető hibrid megoldások új kihívást jelentenek, hiszen fel kell kutatni azokat a kohéziót és együttműködést fenntartó új kötőelemeket, melyek helyettesíthetik a fizikai munkahelyeket és kapcsolhatják össze más módon a munkavállalókat.
„Dobozos” megoldás nincs (és nem is lesz) a hibridizációra, mert erősen szervezet- és vezetőfüggő. A „digitalizált”, hibrid szervezet sikeres fenntartása energiaigényesebb mint az „analógé”. A digitalizált folyamatokat időről időre felül kell vizsgálni, hiszen minden cégnél megtalálhatóak felesleges iterációk és logikátlan folyamatok, amelyeket a transzformáció csak szolgaian lemásolta ezeket, és a vezetés is ragaszkodik hozzájuk. Mivel záloga a hatékonysága lenne, a folyamatok racionalizálásán múlik az eredményessége is.
Most a tényleges hibrid munkarendben érdemes a céges kollektívára is hagyatkozni, és lehetőséget adni a munkavállalóknak is, hogy saját tapasztalataikat és alternatív megoldásaikat megoszthassák döntéshozóikkal. A legtöbb esetben ezen múlik a hibrid rendszer hatékonysága, az „analóg” működés részleges leváltása.
Nem könnyű az átállás, de nem is kötelező
Hogy sikeresen be lehessen vezetni és tartós munkaformává érjen a multilokációs, hibrid munkavégzési forma, a legtöbb cégnél a döntéshozókon múlik. Ugyan a piaci vetélytársaik miatt mindenképpen szeretnének belekóstolni (akár pilot jelleggel is), de tudják, hogy az otthonról és irodából való vegyes munkavégzés alapvetően szól bele cégük életébe. A szervezeti struktúrát felborítja, a belső folyamatokat és kontrollt is teljesen át kell alakítani miatta: ez ma a vezetői zsigeri félelmek legfőbb oka.
| Fejvadászok mondják
|
A vállalati operatív stratégiát ehhez kell idomítani, ami iparáganként más és más kihívást jelent. A hibrid munkavégzés bevezetése gyakorlatilag a cég egészére kiható totális és meglehetősen komplex változásmenedzsmentet igényel(ne), a megfelelő (de jellemzően hiányzó) szakemberek segítségével. Ugyan az elmúlt másfél, kényszeres távmunka-év a munkavállalóknak már amúgy is új, félkész és részben működőképes megoldásokat hozott, mégis érdemes számvetést tartani, milyen eredményeket adott az átmeneti időszak, mik voltak a pozitív tapasztalatok, mit lehet megtartani az átmeneti pandémiás üzemmódból egyáltalán, melyek voltak a kudarchoz vagy vakvágányhoz vezető próbálkozások, nőtt vagy stagnált, vagy csökkent a bevétel a home office alatt, mennyivel járult hozzá a működési költségekhez ez a kényszerű aktus. Mérleget kellene vonni, mennyiben tudott alkalmazkodni és reagálni a szervezet és a főként a menedzsment a megváltozott helyzethez, mennyiben voltak megfelelőek a bevezetett és kieszközölt digitális munkaformák az alkalmazottak és a vezetés számára egyaránt.
A hatékonyság megőrzése mindenekelőtt
Egy szervezet soktényezős játszma, hatékonysága így függ a szolgáltatásai vagy termékei minőségétől, vezetőitől, és attól, hogy erőforrásait mennyiben tudja eredményesen felhasználni. Bármelyik területet bolygatjuk meg, az ott történő változások előbb-utóbb hatással lesznek a többire is.
A hibrid és multilokációs munkavégzésben a legdominánsabban nem is a munka helye, hanem a munkavállalók által használt kommunikációs csatornák változnak meg először, ebből következően pedig a döntéshozók és alkalmazottak közötti kapcsolat, az ellenőrző funkciók hatékonysága és transzparenciája – és a motivációs lehetőségek tárháza is. Mivel a pandémiás másfél év csak pilot projektként funkcionált, és nem mindenkinél váltotta be a reményeket, fokozza a bizonytalanságot, hogyan lehetne alapos dokumentáció vagy mások bevált tapasztalatai nélkül sikertörténetté váltani a kényszerű hibridizációt. Minden vezető számára kétséges, hogy bevezetésével mennyiben marad együtt a meglévő, „Covid-proof” csapat, mivel lehet majd motiválni őket, mennyiben lesz életképes az eddig analóg módon kiválóan teljesítő vállalkozás.
Megannyi kérdés, amelyeket feltesz magának egy okos döntéshozó, ha változásmenedzsmentre adja a fejét. A hibrid irodára való átállást lehet ugyan halogatni ideig-óráig, de a negyedik hullám közeli tetőzése miatt a legjobb előre gondolkodni és okosan kommunikálni, bevonni munkavállalóinkat is a döntési folyamatba. Akarják-e egyáltalán a járt utat járatlanra cserélni, megfelel-e nekik ez a hibrid munkaforma, hogyan képzelik el a hatékony munkát ebben a helyzetben a vállalkozásban?
Mindenre nem lehet gyógyír a hibrid munkavégzés sem, ha az új munkarendszer, vagyis hogy vegyesen dolgoznak (vagy felváltva, időszakonként és/vagy projektenként) nem támogatta a hatékonyságot és a profitábilitást, és a harmadik hullám alatt magas fluktuációhoz vezetett: nem biztos, hogy ez a műfaj vállalkozásunk számára való. De hasonló lehet a helyzet, ha „sikeresen” megúsztuk az elmúlt másfél évben a menedzsment generációváltását és vegyes csapatokkal operálunk.
Egy komplex szervezeti változást másként kezelnek különböző életkorokban lévő munkavállalóink, így nem lehet ez egy azonnal lezavarható rapid folyamat. Hallgatnunk kell a meglévő (megmaradt) kulcsembereink ösztöneire, mert a humán tényezők is ugyanolyan fontosak, mint az üzleti folyamataink. A változásmenedzsment kulcsai lehetnek ők, mint belső evangelizátorok, támogatásukkal lehet elindítani a változást támogató tényleges folyamatokat. De általuk ismerhetjük fel azt is, milyen hátránnyal járna, ha nem lépné meg a cég a változást.
A kockázatvállalást nem lehet megúszni, de következetesen kell kommunikálni az aktuális hibridizációs lépéseket. Így tudjuk folyamatosan mérve és értékelve bevezetni csak ezt az új hibrid normát szervezetünkbe.
Tölgyes László
