Az informatikai vezetőnek az üzleti területek elvárásai szerint kell működnie. De melyek ezek az elvárások, és hogyan lehet megfelelni nekik? Egy globális felmérés választ adott a kérdésekre.
Míg a korábbi tanulmányok elsősorban a mit és miért csinálnak az informatikai vezetők jellegű kérdésekre keresték a választ, az idei felmérés – amit az IBM Institute for Business Value a világ informatikai vezetői körében végzett – a hogyan csinálják kérdést helyezte a középpontba. A gazdasági válság és az arra adott válaszok nemcsak, hogy még inkább előtérbe helyezték az informatika és az üzlet kapcsolatát, hanem egyszer és mindenkorra meg is változtatták azt.
Kirajzolódott, hogy az informatika és az üzlet egyre jobban megérti egymást. Az informatikai vezetők megtanulták az üzleti nyelvet, alá tudják támasztani megtérülési számításokkal a beruházási terveiket, az üzleti területek pedig megtanulták értékelni az informatika szerepét a versenyelőny biztosításába – sorolja a változásokat Georgiu Achilles, aki az IBM részéről az idei kutatás magyarországi részét végezte.
Az informatikai vezető és a vezérigazgató egymásra találását mutatja az is, hogy hasonlóan értékelik a vállalatukat leginkább befolyásoló külső tényezőket. Mindketten a piaci tényezőket teszik az első helyre, és előkelő helyen szerepelnek a technológiai faktorok is – utóbbiak ráadásul az üzleti vezetők listáján előrébb végeztek, mint az informatikai vezetőkén!
Négyféle mandátummal/szerepkörrel
Nem csak az az érdekes, hogy miben hasonlítanak egymásra a cio-k. Az idei cio-tanulmánynak pontosan az volt a célja, hogy számba vegye: miben különböznek egymástól az informatikai vezetők, hogyan birkóznak meg az előttük álló feladatokkal. Természetesen számos olyan alapvető feladat van, amit mindenkinek el kell látnia (üzemeltetés, beszállítókkal való kapcsolattartás). Ezen túlmenően azonban az informatikai vezetők feladatait jócskán meghatározza, hogy milyen üzleti igényei és céljai vannak a szervezetnek, és ezen célkitűzések eléréséhez hogyan kell felhasználni az üzleti és informatikai technológiákat.
A felmérés során beérkezett válaszokból leszűrhető, hogy a vállalatok, szervezetek négyféle, jól elkülöníthető szerepkört, felhatalmazást jelölhetnek ki az informatikai vezető számára: megvalósító (leverage), terjesztő (expand), átalakító (transform) és útmutató (pioneer). Mindegyik más-más alapvető stratégiai feladatot lát el a vállalatánál. A terjesztő felelőssége alapvetően az, hogy finomhangolja az üzleti folyamatokat és javítsa az együttműködést; a megvalósító cio zökkenőmentessé teszi a működést és növeli a szervezeti hatékonyságot; az átalakító mandátummal rendelkező informatikai vezető a megerősített kapcsolatok révén megváltoztatja az adott iparágra jellemző értékláncot; végül pedig az úttörő radikálisan megújítja a termékeket, a piacokat és az üzleti modelleket – foglalja össze dióhéjban az eredményeket Georgiu Achilles.
A mandátumok természetesen nem teljesen kizárólagosak: minden informatikai vezetőnek minden területen van némi tennivalója. Nincsenek tiszta szerepkörök, inkább a hangsúly tolódik el kisebb vagy nagyobb mértékben egyik vagy másik irányba. „Nem hiszem, hogy a fenti felosztás bárkinek is meglepetést okozna: a hétköznapi tapasztalatok is egybevágnak ezzel” – mondja Giesz István, a GIRO Zrt. it-vezérigazgató-helyettese, aki maga is válaszadó volt a felmérésben.
A megvalósító
Egyes, érettnek mondható szektorokban (védelmi ipar, repülőgépgyártás, olaj- és vegyipar) a hatékony működés sokkal fontosabb a növekedés szempontjából, mint a rendkívüli rugalmasság, a fejlődéshez szükséges beruházásoknak pedig csak töredékét teszik ki az informatikai fejlesztések.
Az ilyen vállalatoknál dolgozó informatikai vezetőktől nem az újítást várják el a főnökeik. Sokkal inkább az alapvető informatikai szolgáltatások megbízható teljesítését: tegyék minél hatékonyabbá az infrastruktúrát, szolgáltassanak minél pontosabb és gyorsabb információkat az üzleti vezetőknek. A megvalósító cio folyamatosan felülvizsgálja a meglévő infrastruktúrát, igyekszik faragni a költségekből: racionalizálja és konszolidálja az alkalmazás-portfóliót, a hardverkörnyezetet – sorolja a legfontosabb feladatokat Georgiu Achilles.
A legjobb megvalósítók tudatosan törekednek arra, hogy minél több információt osszanak meg az ügyfelekkel, legyenek azok belsők vagy külsők. Ugyancsak fontosnak tartják, hogy munkatársaik ne csak az informatikában, hanem az üzleti területen is otthonosan mozogjanak.
A terjesztő
A terjesztő feladata az optimális vállalat kialakítása. Megbízatásuk arra szól, hogy segítsenek újraalkotni a szervezetet: felgyorsítani, rugalmasabbá tenni és felkészíteni, hogy a nyers adatokból hasznos információkat nyerjenek ki. A kutatásban megkérdezett cio-k fele ebbe a csoportba tartozott – a jelek szerint a vállalatoknak manapság ilyen típusú informatikai vezetőkre van leginkább szükségük.
Bizonyos szempontból a terjesztők állnak a négy mandátum által kijelölt terület közepén: az ő felelősségi területük oszlik meg a legegyenletesebben (lásd a grafikont). A terjesztő mandátummal felruházott cio-k döntő többsége arra készül, hogy az informatikai szervezetnél alkalmazott képességek, tudás és eszközök portfólióját alaposan felborítsa, új elemekkel gazdagítsa. Ennek során nem kívánnak mindent házon belül elintézni: jó kétharmaduk partneri kapcsolatokra akar támaszkodni.
Mindezen változások egyik legfontosabb célja, hogy elősegítsék a jobb üzleti döntéshozatalt. Ennek érdekében erősítik a belső kommunikációt, egyszerűsítik a kulcsfontosságú belső folyamatokat és minél inkább ki akarják használni az elemzési technológiákban rejlő lehetőségeket.
Az átalakító
Vannak iparágak, ahol a szereplőknek muszáj elgondolkodniuk, hogy meglévő értékláncuk mennyire felel meg a megváltozott körülményeknek. Ha úgy látják, hogy fel kell rúgni a status quót, az átalakító szerepkörét bízzák a cio-ra. Nem véletlen, hogy az átlagnál gyakrabban adnak ilyen mandátumot az informatikai vezetőnek a távközlésben, a pénzügyi szektorban vagy a kiskereskedelemben.
Az átalakító cio abban segít, hogy a vállalat fundamentálisan átgondolhassa üzleti működését, valamint az ügyfelekkel és a partnerekkel való kapcsolatát. Ennek során a hagyományos üzleti tranzakciós adatok feldolgozásából nyert információk mellett kiaknázzák az új adatforrásokat is, például az internetes látogatók webes kattintásait.
Nem véletlen, hogy az átalakító cio-k többsége a hangsúlyt az ügyfelek viselkedésének, valamint a termékek és szolgáltatások profitjának elemzésére, illetve az adatmenedzsmentre helyezi. Ezek révén igyekeznek még jobb információkkal ellátni az üzleti döntéshozókat, hogy azok olyan összefüggéseket is észrevehessenek, amelyre korábban nem volt módjuk.
|
Hasonlóságok és különbségek |
|---|
|
Az IBM idei cio-tanulmánya 71 ország 18 iparágat képviselő több mint 3000 informatikai vezetőjével folytatott személyes beszélgetés alapján állt össze. (A megkérdezettek között szép számmal voltak közép-európaiak is.) A megkérdezettek/résztvevők legnagyobb hányada (50 százaléka) a terjesztő szerepkörébe sorolható. Utánuk legtöbben az átalakítók vannak (23 százalék), majd közel azonos súllyal szerepeltek a megvalósítók és az útmutatók (14, illetve 13 százalék). Georgiu Achilles szerint a közép-európai térség eredményei sem térnek el ettől szignifikánsan – a különbségek máshol érhetők tetten. Feltették a kérdést az informatikai vezetőknek, hogy szerintük milyen technológiák jelenthetnek versenyelőnyt a következő időszakban. Az üzleti intelligencia és a mobil megoldások terén nagyjából hasonlóan vélekedtek a globális közösség és a közép-európai térség cio-i. Ugyanakkor környezetünkben sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a virtualizációnak és az üzleti folyamatok menedzsmentjének, mint világszerte: a jelek szerint ott ezek megvalósításán már nagyrészt túl vannak, jelentőségük csökken. Pont fordított viszont a számítási felhők megítélése. Miközben két év alatt a duplájára (60 százalék) emelkedett azoknak a cio-knak az aránya a világon, akik szerint ez lényeges tényező, a térségben ez még csak a válaszadók 40 százaléka számára fontos. |
Az átalakító mandátummal rendelkező informatikai vezetők legjobbjai az egyszerűsítés megszállottjai, emeli ki Georgiu Achilles. Egyszerűsítik a belső folyamatokat, de legalább ennyire fontos, hogy egyszerűsítik az ügyfelekkel és a külső partnerekkel való együttműködést is, hogy a változások jótékony hatása ne csupán a vállalatra, hanem a teljes értékláncra kiterjedjen.
Az útmutató
A status quót persze nem mindig a cég rúgja fel: van, amikor a piac, az üzleti környezet változik olyan mértékben, hogy a teljes üzleti modellt újra kell gondolni. Ilyen megrázkódtatásokat él át manapság a pénzügyi és távközlési szektor, de ide sorolható a média is. Ezek a vállalkozások azzal bízzák meg az informatikai vezetőt, hogy legyenek katalizátorai a változásnak, tegyék lehetővé, hogy a szervezet teljesen új pályára álljon.
Nem csoda, hogy ezek a cio-k elsősorban nem informatikai célokat fogalmaznak meg maguknak, hanem üzleti fogalmakkal operálnak.
Egyik legfontosabb feladatuknak azt tartják, hogy új bevételi forrásokkal és üzleti modellel lássák el a szervezetet; ennek megfelelően lelkesen használják az új technológiákat, bátran újítanak és merészkednek feltérképezetlen üzleti vizekre, mind a technológia, mind az üzleti modell terén.
Természetes, hogy ezek az informatikai vezetők óriási hangsúlyt fektetnek az elemzésre, az adatok kinyerésére – és nemcsak a hagyományos munkakörökben, hanem a szervezet minden pontján. Így tudják biztosítani, hogy időben – a konkurencia előtt – észrevegyék az alakuló trendeket, az ügyfelek viselkedésének változásait. A jól teljesítő útmutató cio-k mindenki másnál nagyobb arányban használják a közösségi oldalakat az ügyfelek viselkedésének figyelésére és elemzésére.
Az informatikai vezető felhatalmazását az őt alkalmazó vállalat vagy szervezet igényei és elvárásai alakítják ki, és ez határozza meg azt is, milyen alapvető képességekkel kell rendelkeznie az informatikai részlegnek. Az informatikai vezetőnek annyira van ráhatása a mandátumára, amennyire az üzleti stratégia alkotásába beleszólhat – véli Giesz István –, ez pedig nagymértékben függ a régiótól, az iparági szektortól, és a vállalati kultúrától is. De ha egyszer kialakul a konszenzus az üzleti elvárások és a cio szerepe között, akkor mindenkinek eszerint kell játszania.
Ismerni és elfogadni
Ha a vezető nincs tisztában a tőle elvárt szerepkörrel és nem annak megfelelően cselekszik, akkor az informatika nem fog – mert nem tud – az elvárásoknak megfelelően dolgozni, és ennek a cég látja kárát. Ezért is nagyon fontos, hogy minden informatikai vezető megértse a mandátumát és az abból fakadó feladatokat. A szerepkör viszont egy adott időszakra, adott esetben egy projektre vonatkozik. Ahogy az üzleti körülmények, a szervezet céljai vagy egyéb tényezők változnak, úgy változhat velük a cio mandátuma is.
Giesz István szerint van összefüggés a cio egyénisége és mandátuma között. Nem mindenki érzi jól magát egyik vagy másik szerepkörben: egy újító szellemű, mindig változtatni akaró informatikai vezetőnek aligha felel meg a megvalósító mandátuma, és fordítva: az üzleti részletek iránt kevésbé fogékony cio aligha akar útmutató lenni. Ha a cég stratégiája változik, a mandátum is változik, a cio-nak alkalmazkodnia kell, ellenkező esetben esetleg vennie kell a kalapját. „A legjobbak viszont bármelyik szerepkörbe könnyedén be tudnak illeszkedni” – tette még hozzá a GIRO it-vezérigazgató-helyettese.
Szintén rendkívül lényeges, hogy az egyes szerepkörök nem alkotnak hierarchiát, egyik sem jobb vagy magasabb rendű a másiknál, hangsúlyozza Georgiu Achilles. Nem mutatkozik érdemleges összefüggés a vállalatok által preferált informatikai mandátum és az adott cég pénzügyi eredménye, piaci pozíciója között. Bármi legyen is a mandátuma, az ügyes cio megtalálja a módját annak, hogy hatékonyan működtesse a rábízott szervezetet és üzleti értéket teremtsen vállalatának, elősegítve a versenyhelyzet javítását.
Schopp Attila
