„De szépen mondja”, nyögte maga elé a fejvadász, csak úgy maga magának. Szinte biztos, hogy észre se vette, hogy szavait meghallattam én is. Az volt a feladata, hogy ott, ahol éppen dolgoztam, kiválassza a megfelelő vezetőt az adott szervezeti egység élére, a belső kandidálók közül, akik között szerény személyem is felsoroltatott. Rettenetes bajban lehetett, mert nem egészen úgy alakult a beszélgetésünk, ahogyan szerette volna. Vele már előre közölték, hogy a sajátosnak mondható keresésnek mi kell, hogy legyen a végeredménye, az tehát, hogy kit kell majd végül kiválasztania a megrendelőjének, így kifejezetten zavarta, hogy milyen slágfertigen állom kérdéseinek zuhatagát.
Igen, jól gondolja a kedves olvasó, nem én kaptam a tárgyi posztot, amit így utólag nem is nagyon bánok. E történet gyakran eszembe jut azóta is, amikor emberek munkahelyi működésének, performanciájának rendszeres megítéléséről, annak jelentőségéről, módszertanairól és gyakorlatáról esik szó vagy éppen van érkezésem olvasni. A napokban került képernyőmre több olyan szakmai fejtegetés, is amelyek e témában segítették elmélyíteni ismereteimet.
Az informatikai vezetők nagy többségének sikeressége azon múlik, hogy milyen csapatot tud összehozni és összetartani maga körül. Közismert nehézségekkel kell az emberi erőforrások terén megküzdenie, amelyben ugyan képes a terhek egy részt átvállalni a HR társszervezet, ám tagadhatatlan, hogy a jó informatikai vezetőnek jó HR-esnek is kell lennie, ami azt is jelenti, hogy ismernie kell, miként is lehet kollégáinak a munkahelyi teljesítményét helyesen értékelni.
Elkerülhetetlen, hogy a vezetőnek lehetnek olyan munkatársai, akik hozzá közelebb állnak, mint mások, és lehetnek, akiket a lelke mélyén ki nem állhat, de ugyancsak a lelke mélyén bevallja, hogy nélkülük a csapata nem lenne képes arra, amire velük együtt képes. Mindebből következik, hogy ha ráveszi magát a vezető arra, hogy megfelelő rendszerességgel értékeli munkatársai munkáját, akkor nincs az egésznek semmi értelme, hacsaknem az értékelést úgy építi föl, hogy kizárható legyen az elfogultság, egészen konkrétan az ő személyes elfogultsága.
Érték központúan, lehetőleg minél több mérhető eredmény alapján illik kialakítani az aktuális verdiktet, amelyet a vezető személyes beszélgetések keretében ismertet a kollégáival. Az ilyen elvek alapján rendszeresen elvégzett értékeléseknek meglepően jó hatása lehet a közösségre, a csapatra, amelynek kihívásai napjainkban, különösen az informatika világában, számosak és emberpróbálók.
Erősödhet a csapatszellem, a morál, a belső együttműködés olajozottabbá válhat, csökkenhet a fluktuáció, növekedhet az a terhelés, amelyet a csapat képes elviselni, kialakul és meggyökeresedik egy sajátos belső kultúra, amely korábban megoldhatatlannak tűnő feszültségeket old fel és rendkívül inspirálóan hat mindenkire.
Semmi sincs ingyen. A vezetőnek is magába kell szállnia, hogy visszafogja esetleges nárcizmusát, ami egyébiránt sokkal nehezebb, mint ahogy ezt így kívülről gondolnánk.
Mester Sándor
