A bankcsoport a Shiwaforce támogatásával halad az új, nagyobb agilitást, hatékonyabb működést és kevesebb ráfordítást ígérő fejlesztési megközelítés bevezetésében.
◼︎ Innováció gyorsabban
Az elmúlt években az OTP számos felvásárlást hajtott végre, ezek célja azonban nem csak a méretben és termékpalettában megmutatkozó gyarapodás volt. A hosszú távú törekvés az, hogy a csoporton belüli erőforrások és szakértelem kihasználásával a régió meghatározó innovációs szereplőjévé váljon.
Csoportban gondolkodni
A terjeszkedésnek köszönhetően a cégcsoport pozíciója jelentősen megszilárdult, az informatikai infrastruktúrája viszont igencsak heterogénné vált. A leánybankok által kínált banki és pénzügyi szolgáltatások ugyan összevethetők voltak, de technológiai szempontból ahány ország, annyi megoldás futott párhuzamosan. Az ügyfélszám, a piac érettsége, valamint az adott ország digitalizációs fejlettsége mind-mind befolyásolták, hogy a korábbi években a cégcsoport egyes tagjai milyen funkciókat vittek piacra.
| Az OTP-ről dióhéjban
Az OTP Csoport Magyarország legnagyobb lakossági és vállalati hitelintézeteként és Kelet-Közép-Európa leggyorsabban fejlődő bankcsoportjaként tizenkét országban mintegy 17,5 millió ügyfelet szolgál ki 1750 bankfiókon, 4600 ATM-en, valamint internetes és elektronikus csatornáin keresztül. A bankcsoport leányvállalatai között biztosítási, ingatlan-, faktoring-, lízing-, alapkezelő, befektetési és nyugdíjpénztári szolgáltatók is megtalálhatók. |
„A legfontosabb küldetésünk jelenleg, hogy olyan üzleti folyamatokat hozzunk létre, amelyek az országspecifikus paramétereket leszámítva egységesek, átláthatók és hatékonyan használhatók bármely OTP-leánybanknál”, magyarázza Mura József, az OTP Retail Lending Tribe IT-igazgatója. „A cél, hogy mind üzleti, mind kockázatkezelési, mind IT vonatkozásban meg tudjuk teremteni a csoportirányítás képességét, és innovatív, versenyképes megoldások széles körét tegyük elérhetővé a tagbankok számára. Mindezt anélkül, hogy nekik ebbe egyénileg jelentős fejlesztési erőforrást kellene tenniük.”
A közép-kelet-európai régióban jelentős kulturális különbségek jellemzők az országok között, nem is beszélve a piaci igények és szabályozási keretek sokszínűségéről. Cél, hogy a tagbankok partnerekké váljanak, amelyek együtt dolgoznak a magyar központtal. Az OTP Magyarországon egyfajta megosztott szolgáltatóközpontként kíván működni, értékteremtő szolgáltatásokat nyújtva az alvállalatoknak szolgáltatási szintű megállapodások révén.
A stratégia megvalósításának első lépéseként az OTP azt járta körbe, hogy egyetlen szoftvergyártó polcról levehető termékével maradéktalanul lefedhetők-e a csoport igényei. Azonban már a hitelezési platform esetében kiderült, hogy nincs a piacon olyan, kész, a frontendet is magába foglaló megoldás, amely megfelelne egy ekkora szervezet elvárásainak és ambícióinak. Korábban többször előfordult, hogy egy vagy több dobozos terméket is megvásároltak a leánybankok, majd azokat teljesen darabokra szedték, és a saját igényeikre szabták, egyedi fejlesztési keretrendszert létrehozva ezzel.
Stabil háromszög
Ennek elkerülése érdekében az OTP ezúttal olyan platformokra és képességekre fókuszált, amelyek kompakt projektek keretében könnyen testreszabhatóvá tudják tenni a backend- és frontend-rendszereket. Mindezt úgy, hogy az elkészült modulok újrahasználhatóak maradjanak. József és kollégái első körben kiválasztották az architekturális rétegeket és építőkockákat, amely során fontos szempont volt, hogy ezek úgy álljanak össze egy egésszé, hogy egyetlen elem cseréje esetén ne kelljen az egész fejlesztést kidobni.
Mivel nem volt olyan megoldás, amely az online hitelbírálati folyamatot teljes egészében lefedte volna, az OTP egy három beszállítóból álló struktúra kialakítása mellett döntött. A létrejött háromszög alapja egy romániai platformfejlesztő, a FlowX.AI szoftvere, amely lehetővé teszi az üzleti folyamatok gyors fejlesztését, így támogatva az üzleti fejlődést és csökkentve a piacra jutáshoz szükséges időt. Ehhez kapcsolódik egy SAS-megoldás, amely a háttérben fut és a hitelbírálat érdemi részét végzi.
A FlowX.AI szoftveréhez szakértő integrátorra volt szükség. A DXP- és CMS-rendszerek bevezetése területén szerzett sokéves tapasztalatának és alapos szektorismeretének köszönhetően a háromszög harmadik oldala a Shiwaforce lett. „Elsőként azt a feladatot kaptuk, hogy végrehajtsuk a FlowX implementációs folyamatát, középtávon pedig olyan stabil kompetenciaközpont létrehozása a cél, melyre az OTP csoport többi tagja is támaszkodhat hasonló típusú és technológiai összetételű projektekben”, mondta el Hoffmann Bence, a Shiwaforce vezérigazgató-helyettese.
A projekt során a bankcsoport kiemelt jelentőségű elvárásként fogalmazta meg, hogy csoportszinten azonos minőségű kódok jöjjenek létre. Ez volt a külsős, shiwaforce-os és belsős OTP-s kollégákból álló hibrid csapat legfontosabb közös küldetése, amely az elvárásnak megfelelően low-code és hard code sztenderdeket kellett elkezdeni felállítani és saját konvenciókat kialakítani a szervezet számára. Így lehetséges biztosítani, hogy a fejlesztés minőségét se szervezeti átalakulások, se személyi cserék ne befolyásolják. Az integrációs technológiák közül pedig ugyanezen okokból széles körben alkalmazott megoldásokat, a Rest.API-t és a Kafkát választotta a projekt csapat fő csapásiránynak.
Gyorsabb go-to-market, kevesebb IT-költség
„Az OTP a megszokottól eltérő módon már a kiválasztás során tesztelte, hogyan működik a beszállító trió”, meséli Mura József. „Összeültettük őket egy közös workshop keretében, ahol egy tesztfeladat során kipróbálhatták, milyen együtt dolgozni és összecsiszolódhattak a későbbiekben felmerülő fejlesztési problémák megoldásához.”
„A Shiwaforce vegyes csapatot állított fel core fejlesztők, architectek, tesztelők, agilis projektmenedzserek és üzleti elemzők bevonásával. Az összeállítás jól működött, és bizonyította, hogy képes támogatni a bankcsoportot a digitalizáció felé vezető úton fellépő akadályok leküzdésében”, emlékszik vissza Hoffmann Bence.
A hibrid együttműködési modell egyik legnagyobb előnye, hogy a projektcsapat belsős és külsős tagjai vállvetve dolgozhattak a feladatokon a közös siker elérése érdekében. Szintén pozitívan hatott a projekt kimenetelére az a tény, hogy az OTP-ben minden Tribe-on belül szoros kapcsolat áll fenn az üzleti és az IT-vezetés között. Mindezen tényezőknek – és a full stack IT-csapatoknak – köszönhetően a munka során kevesebb egyeztetési körre volt szükség, nem volt mellébeszélés és így felesleges költségek sem.
Összességében az OTP hárompilléres stratégiájának eredményeként jelentősen csökkent a piacra jutáshoz szükséges idő. A backend fejlesztések 50 százalékkal, a frontend-fejlesztések pedig 70 százalékkal kevesebb idő alatt valósulnak meg.
Arról nem is beszélve, hogy nem kell külön fejlesztőcsapatot toborozni akárhányszor valamilyen innovációs igény merül fel, hiszen azokat a Tribe saját erőforrásokkal meg tudja oldani. Míg a legtöbb munkafolyamatirányító-szoftver esetében 3-6 hónap a gyártó által javasolt betanulási idő, a FlowX esetében legfeljebb két hétre van szükség. József hozzáteszi: „Egy gazdasági informatika szakról frissen kikerült pályakezdő is képes nálunk három nap alatt összerakni egy konkrét üzleti folyamatot. Ez korábban legalább három hónapos fejlesztési projekt lett volna.”
Hoffmann Bence szerint „ma már nyugodtan lehet építeni nagyvállalati környezetben nagyobb szervezeti szinten is a low-code megoldásokra, amennyiben a háttérben ott van egy kompetens, core fejlesztőket, architecteket, üzleti elemzőket is felvonultató csapat, amely kódol.”
