Az IT-vezető egyik legnagyobb kihívása, hogy megfelelő keretet harcoljon ki a vállalati költségvetésből az IT működtetésére és fejlesztésére. A feladat összetett, de az biztos, hogy jól kiválasztott és mért mutatókkal van esély arra, hogy az IT-t a céges költségvetés készítői is pártfogásukba vegyék. Önmagában azért, hogy IT-eszközöket vagy technológiákat szerezzen a cég, nincs értelme pénzt kiadni, az üzleti célokat, a közös stratégiát kell figyelembe venni. Cikkünkben az IT-költségvetés üzleti szemléletű kialakításához adunk fogódzókat.
Sokszor halljuk interjúkérés alkalmával, hogy „most épp a költségvetést tervezem, nem érek rá”. Ilyenkor nem is próbálkozunk meggyőzni a vezetőt, hogy mégis szánjon időt a médiamegjelenésre. A stratégiai tervezés időszakában, a vállalat digitális jövőjének építésekor fókuszált figyelemre van szükség. De az IT-költségvetés készítésének nem kell fájdalmas, nyertes nélküli bokszmeccsnek lennie az IT-vezető és az üzleti érdekek között. A szakmai bizalom megalapozásával, rendszeres, őszinte kommunikációval és konstruktív megközelítéssel a pénzügyi tervezés is lehet egyszerűbb.
Ne egy karácsonyi kívánságlista legyen!
A legrosszabb esetben az IT-költségvetés egy karácsonyi kívánságlista, amely egy sor, véletlenszerűen kiválasztott projekt vagy technológia finanszírozását célozza meg. Mivel az üzleti vezető úgyis a kért összeg felét vagy negyedét szavazza meg, ezért kezdődik a játék a számokkal: a valós költségvetés számait duplázva vagy triplázva adja le az IT-vezető, hogy azután a döntéshozónak legyen honnan vágnia.
Ideális esetben viszont az IT-költségvetés az üzleti stratégiát támogató IT-fejlesztési stratégia, amelynek céljait már fél évvel korábban megismerte a szervezet, a felhasználók és az üzleti oldal egyaránt támogatja. Többször mért és többször átgondolt, hogy az üzleti is támogassa megvalósulását. „A taktikus IT-vezető már korábban kért felhatalmazást a cég menedzsmentjétől a vállalat stratégiájához illeszkedő informatikai stratégia végrehajtásához”, javasolja Kiss Dániel, a Deloitte technológiai tanácsadó partnere. Az évekre előre tekintő IT-stratégia magában foglalja a társterületek kiszolgálásának, az informatikai terület szükséges alakításának, fejlesztésének a tervét.
A gondos technológiai vezető teljesítménymutatók segítségével legalább évente monitorozza a kitűzött célokhoz viszonyított eredményeket, transzparensen kommunikálja azokat, és szükség esetén felülvizsgálja az IT-stratégiát. Ha az adott évi IT-költségvetés illeszkedik a döntéshozók által korábban jóváhagyott IT-stratégiához, és ennek végrehajtása egyrészt hiteles, másrészt továbbra is összhangban van a vállalat céljaival, úgy az IT-költségvetés elfogadásának nincs ellenérdekeltje.
Többtényezős választás
Hogy pontosan milyen IT-re költ az adott vállalat, több tényezőtől függ. „Azt tapasztalom, hogy a legfontosabb érv még mindig az adott megoldás ára, vagyis igazából a TCO, amely magában foglalja az üzemeltetési költségeket is”, meséli a technológiai tanácsadó. Fontos szempont továbbá, hogy milyen üzleti értéket hoz a szervezetbe az adott technológia, de figyelik, hogy mennyire illeszkedik a meglévő IT-infrastruktúrához, a kialakított architektúrához és nyilván a már említett stratégiához.
A Magyarországon tevékenykedő vállalatoknál sok esetben a tulajdonos vagy a külföldi anyavállalat szabja meg, milyen megoldásokat kell használni. A választásnál az IT-vezetők megvizsgálják a jogi, biztonsági és szabályozói megfelelést is. „Azt is láttuk már, hogy hiába volt egy megoldás adott, a szükséges szakemberek hiánya végül más technológia irányába terelte a céget. A CIO-nak továbbá még számolnia kell a beszállítói körrel és a gyártói támogatás várható hosszával is”, mondja el Kiss Dániel.
IT nélkül megáll az élet
„Egy IT-költségvetés túlnyomó része, a 80-90 százaléka az ismétlődő elemekből áll a meglévő szerződések időszakos újratárgyalásától egészen a bérköltségekig, a fennmaradó 10-20 százalékot az eseti fejlesztések és költségek teszik ki. Az új fejlesztéseket és a szerződések megújítását is meg kell indokolni az üzlet előtt”, mondja Döme Zsolt, a FUBA Automotive Electronics CIO-ja.
A szakember a meglévő szerződésekkel kapcsolatos költségek megvédése során azzal érvel a vezetők előtt, hogy nélkülük megáll az üzlet. Ezt a megközelítést a vállalat és az IT viszonya határozza meg az 1951-ben alapított cégnél, ahol az informatika megítélése során sok esetben még nem ismerik még fel a terület az üzletben is egyre meghatározóbb szerepét.
A szervezetnél IT-szempontból is különböző KPI-okat határoztak meg, mint például a szerver-infrastruktúra és különböző rendszerek elérhetősége százalékban, ahol különbséget tesznek a nem várt és az előre betervezett események között. A helpdesk tekintetében az IT-incidensek vagy -igények megoldásának sebességét vagy épp a felhasználok megelégedettségét mérik.
A vállalatnál hetente van „purchase request” jóváhagyási megbeszélés, ahol egy meghatározott szint feletti költségeket külön meg kell indokolni. Az IT-vezető közvetlenül a CEO-nak jelent. Bizalmi kapcsolat van közöttük, ami lehetővé teszi a kiadások gyors elfogadását. Minden esetben meg kell indokolni, miért van szükség a kiadásokra, de az ügyvezető bízik annyira a CIO szakmaiságában, hogy ezek indokoltságát szinte feltétel nélkül elfogadja.
Kell a szakmai bizalom
„A nagyobb fejlesztések vagy magasabb összegű beruházások esetében részletes előkészítés szükséges, ilyenkor a meggyőzés alapjai a konkrét számok. Komplett üzleti szituációkat modellezek, amiben részletesen, és az üzlet számára érthető nyelvezettel magyarázom el, mit szeretnék megvalósítani, annak milyen hatása lesz az üzlet menetére, illetve mikorra várható a beruházás megtérülése. Minden kiadást gondosan megtervezek”, mondja Döme Zsolt.
| A négy legfontosabb mutató (KPI) informatikai szervezet teljesítményének és fejlődésének mérésére
1. Fejlesztés – Piacra viteli idő (time to market), a különböző komplexitás kategóriákba eső fejlesztések átfutási ideje az igény befogadásától az élesítésig – Éves fejlesztési volumen, költségben vagy erőforrásban 2. Üzemeltetés – Élesüzemi hibák száma és súlyossága 3. Szervezet – Az IT-szervezet létszámaránya a vállalat összlétszámához viszonyítva 4. Költségek – IT-költségek a vállalat bevételeinek arányában százalékban, éves Forrás: Deloitte Magyarország |
Az érveléshez a vezető általában három alternatívát készít elő: autómárkákkal illusztrálva egy Rolls-Royce, Mercedes és egy Opel kerül a döntéshozó elé. Az IT-vezető mindhárom megoldásnak kidomborítja előnyét és hátrányát, de mindenki jól tudja, hogy az optimális megoldás a középút, vagyis a Mercedes. Nyilván mindez alapos felkészülést és alapos érvelést jelent, de végső soron a vállalat látja a hasznát.
A költségvetés kialakításakor a szakmai bizalom megléte a CIO és a vállalatvezető között nagyon fontos, hiszen a vezető csak így lehet biztos abban, hogy az IT-beruházás a célja az üzleti eredmények javítása. „A komplexebb projekteknél pedig az IT-vezető feladata üzleti nyelven elmagyarázni a szakmai beruházás lényegét úgy, hogy azt egy nem IT-s szemléletű vezető is megértse”, fejezte be Döme Zsolt.
Együtt az üzlettel
„Az IT-csapatnak és az IT-vezetőnek is közgazdásznak kell lennie, az üzlettel együtt kell lélegeznie”, véli Szalay Sándor, a SIGNAL IDUNA Biztosító CIO-ja. „Mi, IT-szakemberek egymás között nagyszerűen el tudunk beszélgetni, hogy az újabb szerver konfigurációt miért lenne jobb megvásárolni, de meg kell mutatni az üzlet számára egyszerű, konkrét célokkal, hogy miért van szükség az adott beruházásra. Például az egy éves termékfejlesztési ciklus lecsökken 8 hónapra, ha erre elköltünk X forintot. Ha az üzlet emiatt hamarabb tud kijönni az új termékkel, akkor Y forinttal több lesz a bevétel. Innen már egyszerű matematika kiszámítani, hogy megéri-e az adott technológiába befektetni”, teszi hozzá.
Azt is meg kell vizsgálni, hogy az adott IT-beruházásnak milyen eredménye lesz. Például az ügyfelek olyan „wow”-élménnyel gazdagodnak, amely miatt az új felhasználók megnyerése és a régiek megtartása egyszerűbb feladat lesz. Esetleg csökken az ismétlődő, unalmas feladatok száma, és így a kollégák hasznosabb és magasabb profitot jelentő munkát tudnak végezni? Vagy ha emelkedő pályán van a cég, a jelenséggel együtt járó, kötelező munkaerő-felvétel költségét tudjuk csökkenteni. Ha bármilyen pozitív irányú változást tudunk előidézni az adott beruházással vagy technológiával, akkor nyert ügyünk van.
Van olyan IT-beruházás, amelyet nehezen lehet megtérüléssel megmagyarázni, ilyen az IT-biztonság területe. A biztonsági beruházásokkal gyakorlatilag a működési kockázatokat csökkenti a vállalat. „Én szerencsére épp olyan vállalatnál vagyok IT-vezető, ahol a kockázatok jelentik az üzlet alapját, így ezt a részét nem kell sokat magyarázni”, nyugtázta Szalay Sándor.
A fájó pontok orvoslására helyezzük a hangsúlyt
Az IT-vezető azzal kezdje az IT-büdzsé megvédését, hogy megérti azokat az üzleti szereplőket, akik az adott iparágban dolgoznak. Amikor az IT-vezető az üzleti döntéshozó szemszögéből vizsgálja meg a nehézségeket, tárja fel a problémákat, akkor már hatékonyan ki is tudja szolgálni őket. A valódi, fontos problémák megoldására helyezi a hangsúlyt a javasolt beruházásokkal.
A SIGNAL IDUNA biztosítónál évekre előre meghatározott üzleti stratégia működteti a szervezetet, ehhez az üzleti stratégiához illeszkedik az IT-stratégia. Ebben is évekre és különböző projektekre lebontva határozzák meg, hogyan lehet a célokat elérni. Évente egyszer megvizsgálják, hogy az adott projekttel hol tartanak, és hogy az adott projekt az IT-stratégiát és közvetetten az üzleti stratégiát tényleg megvalósította-e.
A biztosítónál kétévente nézik meg, hol tartanak, hová kell fejlődjenek még, esetleg módosítani kell-e a stratégiát. Ezen a stratégiaértékelő megbeszélésen az igazgatóság és a tulajdonosi oldal is jelen van, ahol prezentálják az eredményeket. Az IT-vezető prezentációjának központi része egy radardiagram. Ezen egészen jól meg lehet mutatni, hogy a kitűzött célok mentén hogyan változtak a meghatározott mutatók, elérték-e a célokat, esetleg mit kell még tenni, milyen beruházásra van szükség, hogy a jó irányba menjenek a dolgok.
Költségvetés-oldalról viszonylag egyszerűbb a vizsgálat, hiszen OPEX- és CAPEX-kategóriákról van szó, amelyekkel kapcsolatban végül az elérhető profit irányít. „Hiszen minden vállalkozásnak elsődlegesen az a célja, hogy profitot szerezzen, nem pedig az, hogy IT-projekteket valósítson meg l’art pour l’art. A kontrolling vissza tudja mérni, hogy például azok az operatív kifizetések valóban csökkentek-e, és valóban annyival, amennyivel a befektetésnél számoltunk”, fejezte be Szalay Sándor.
