A Netflix „Utódlás” (Succession) című zseniális vállalati drámája vagy éppen Sam Altman esete mostanában annak is betekintést engedett a vállalati vezető testületek és igazgatótanácsok titokzatos és viharos világába, akinek eddig fogalma sem volt róla, hogyan mennek a dolgok „odafent”. A Financial Times szakértőjének személyes tapasztalatokban bővelkedő beszámolójából kiderül, hogy mi a baj az európai vezető testületekkel (ugyanaz, amit Gerri is megemlít az Utódlásban) Mutatjuk, hogy mire gondoltunk.
Az OpenAI berkeiben tavaly év végén kialakult zűrzavar – melyben Sam Altmant menesztették, majd drámai módon visszahelyezték vezérigazgatói posztjára – határozottan megmutatta hogy a vezető testületek milyen kulcsfontosságú szerepet játszanak a technológiai vállalatok irányításában.
Hasonló galibákért Európából nem is kell a távoli Szilícium-völgybe utazni, problémákkal terhelt vezetőségek ugyanis itt, az öreg kontinensen is bőséggel akadnak, és néha ugyanúgy kirobbannak a drámák a nagytárgyalóban, igaz errefelé általában kisebb média felhajtást kapnak, mint a példában szereplő OpenAI esetében.
A nem, vagy rosszul működő vezető testületek globális kihívást jelentenek, különösen az európai startupok növekedési szakaszaiban. A tanácsok belső dinamikája kulcsszerepet játszik a gyorsan növekvő vállalatok jövőjének alakításában, a kulcsfontosságú munkaerő-felvételtől és a stratégiai döntéseken át a befektetői kapcsolatokig mindent befolyásolva.
Mi az a vezetőségi testület, és miért fontos?
A kockázati tőkéből fejlesztő társaságok vezetőségi testülete a részvényesek képviselőiből álló kollektíva, melynek feladata a fontosabb üzleti döntések felügyelete. Ezek a testületek – törvényi szabályzásaik a helyi törvények szerint változhatnak, és gyakran jogi mandátummal is rendelkeznek – általában a vállalat első intézményi befektetési köre után jönnek létre. Egyes vállalatok kisebb tanácsadó testületeket is létrehoznak, amelyek a jelentősebb befektetők kiválasztott csoportjából állnak, hogy azok célirányos útmutatást nyújtsanak a vállalatnak.
Az igazgatóságok kritikus szerepet játszanak a vállalat növekedésében és sikerében. Nem csupán a befektetési körök melléktermékei, de kulcsfontosságú hajtóerők a munkaerő-felvétellel, a stratégiával, a finanszírozással és a költségvetés elosztásával kapcsolatos döntéshozatali folyamatokban.
Ezen túlmenően az igazgatósági tagok kiterjedt kapcsolati hálóikat felhasználva segítik kulcsfontosságú vezetők, potenciális befektetők, ügyfelek és partnerek megszerzését, valamint kulcsszerepet játszanak a fúziókban és felvásárlásokban is. Befolyásos tanácsadóként szolgálnak az alapítók számára, akikkel meg lehet vitatni a különböző ügyeket, különösen a vállalat fejlődésének sarkalatos szakaszaiban, szakértelmet és kapcsolatokat biztosítva, melyek elengedhetetlenek a terjeszkedéshez, a fúziókhoz a felvásárlásokhoz, a finanszírozáshoz és a már említett stratégiai munkaerő felvételéhez.
Az első megfelelő alkalom proaktívan gondolkodni egy igazgatótanács felállításáról valószínűleg az A sorozatú befektetési kör utáni időszak, bár a nem ügyvezető igazgatói, konkrétan egy külső igazgatósági elnöki pozíció létrehozásának csak a későbbiekben lesz értelme.
„Az időzítés döntő fontosságú az igazgatótanács felállításáról szóló döntés meghozatalakor, és a vállalat életének nagyon korai szakaszából érkező alapítók gyakran nem tudják szilárd adatokkal alátámasztani a stratégiai döntéseiket. Az éppen aznap nem dolgozó harmadik fél számára nehéz lehet a szükséges útmutatást így átadni. Ez az oka annak, hogy nem ideális, ha egy igazgatótanács már a magvető befektetést megelőzően feláll”, mondta el Videesha Boeckle, az āltitude európai tőkebefektető cég általános partnere.
Vezetőség Európában vs. az Egyesült Államokban
A Financial Times szakértője szerint az európai igazgatósági munka általánosságban véve is gyermekcipőben jár. A testületek önképe és a professzionális csapatmunka, az összetétel diverzitása, és a letisztult szereposztás terén megkövetelt kép messze elmarad attól, amit egyébként az európai startupok alapítóitól és vezetői csapataitól általában elvárnak.
A vezetői testületek nagyszerű támogatást nyújthatnak, amikor komolyan veszik a munkájukat, de az öreg kontinensen ennek ellenére túl sok olyan eset figyelhető meg, amikor ezek a testületek áldozatul esnek az alábbiakban részletesen is tárgyalt 5 teljesítményrontó testületi kihívás egyikének.
1. számú testületi kihívás: a csoportos gondolkodás hiánya az igazgatótanács tagjai között
Az FT véleménycikkének egyik szomorú észrevétele az, hogy Európában a testületi üléseket gyakran csak egy egyéni naptáreseménynek tekintik, és csak ritkán kezelik ezeket csapatfeladatként. Miért probléma ez? Ha annak tudatában történne mindez, hogy mindenki a csapat tagja, megnyílhatna egy új szintű tudatosság a belső viselkedési dinamikák felé. Felmerül annak szükségessége, hogy a társasági jogon és a részvényesi megállapodások által előírtakon túlmutató szerepekről és felelősségekről, valamint eljárásokról is szó essen.
A megoldást tekintve az első és legfontosabb változás annak felismerése lehet, hogy a testület egy csapatot alkot. A vezérigazgatónak ugyanolyan szintű professzionalizmust kell követelnie, mint ami a vezetői csapatokkal szemben elvárás. Ez magában foglalja a világos szerepköröket, a szakmai folyamatokat és a csapat dinamikájának tudatosítását, mind a hivatalos tagok, mind a megfigyelők számára.
2. számú testületi kihívás: kockázatkerülés vagy értékteremtés?
A legtöbb vezető testület inkább kockázati perspektívákban gondolkodik, semmint a lehetőségek perspektíváiban. Ez különösen igaz a közpénzt befektetőkre és a tapasztalatlan magánbefektetőkre, akiknek csak kisszámú befektetésük van, és nem engedhetik meg maguknak, hogy elveszítsék a tőkéjüket. Minél professzionálisabbak a befektetési alapok, a testületek figyelme annál inkább arra irányul, hogy hogyan tudnák további energiákkal támogatni a cég növekedését.
A testületek belső dinamikáját gyakran egyetlen, hangos szószóló is meghatározhatja, például egy üzleti „angyal”, aki korai fázistól finanszírozta a céget, és van elég ideje a magánbefektetéseire, így hangot szeretne adni a véleményének. Hasonló esetekben az egyéni elvárások és érzelmek kezelése kritikus fontosságú a vezérigazgatók számára az igazgatótanács általános dinamikájának fenntartása érdekében.
Vitás kérdés
„Létfontosságú, hogy a testületekben eredendően előremutató gondolkodásmódot alkalmazzunk. Bár a korábbi eredményekből szerzett tanulságokat sem szabad elhanyagolni, a rövidtávú célok jelentősen megváltoznak, ahogy a vállalat életében új fejezet nyílik. Egy frissen felállított testület mindig lehetőséget ad arra, hogy újra a megfelelő irányba álljon a cég, és a legfontosabb célpontokra összpontosítson, melyeket el szeretnének érni”, mondta el Felix Wolf, a Spacewalk VC befektetési alap általános partnere.
A leghatékonyabb vezérigazgatók proaktívan keretezik az igazgatótanácsi megbeszéléseket – gyakran személyes megbeszéléseken keresztül, már napokkal az igazgatósági ülések előtt.
Michael Schuster, a Speedinvest befektető cég korábbi partnere, ma pedig már a Cathay Innovation vállalati partnere nem ért ezzel egyet: „Személy szerint ezt megkérdőjelezhető gyakorlatnak tartom, amit ugyanakkor manapság nagyon felkaptak. Nemcsak több időt vesz el minden résztvevőtől, ami miatt kevésbé hatékony módszer, de csillagszerű beszélgetési mintázatot rajzol a vezérigazgató és az igazgatósági tagok között, megsemmisítve ezzel a csapathangulatot, ahol az egész testület egyetlen cél érdekében dolgozhatna. Soha nem folyamodnánk ilyen módszerhez egy menedzser-csapattal, miért tennénk akkor így az igazgatótanáccsal?”
Az igazgatótanácsokban az érdekek jelentősen eltérhetnek egymástól, különös tekintettel a befektetők képviselőire. Tobias Jahn, a Hitachi Ventures befektető cég partnere azt tanácsolja a vezérigazgatóknak, hogy állítsanak fel egy fókuszált napirendet: „Jól működik, ha egy, vagy két fókusztéma – például piacra lépés egy új földrajzi területen – szerepel a napirenden, és az igazgatótanács tagjai ezekre felkészülten érkeznek a megbeszélésre. Legyen jelen egy írnok, hogy az első számú vezető a vitára koncentrálhasson, és nyomon követhesse a beszámolókat az egyes igazgatósági tagok feladatairól.”
„A legjobb testületek felkészültek, proaktívak, és késlekedés nélkül hozzák meg adatvezérelt döntéseiket, hogy az alapítók ne veszítsenek a növekedés sebeségéből. Ezek a bizottságok tele vannak sokféleséggel – sokféle szempont szerint – hogy lehetővé tegyék a nyílt és akár ellentmondásos vitákat. Mindez végső soron segíti az alapítókat abban, hogy következetesen magas színvonalú maradjon a döntéshozatal” – tette hozzá Alexander Schmitt, a Lightspeed Venture Partners kockázatitőke-befektető cég partnere.
3. testületi kihívás: Az érdeklődési területek, a stratégiák és tapasztalatok összehangolása
A kockázati-tőke alapú társaságok teljes élettartama során a vállalkozók gyakran különböző típusú befektetőket vonnak be a tulajdonosi körbe. A skála a pragmatikus angyalbefektetőktől és a gyakorlatias korai fázisú befektetési alapoktól alapoktól a nemzetközi növekedés fázisát preferáló befektetőkön keresztül az olyan különféle nemzetközi piacokon aktív befektetőkig terjed, mint például a crossover hedge fundok és betéti partnerek.
Ezek az úgynevezett sidecar-ügyletekben vesznek részt, ahol kijelölt harmadik fél kezeli a befektetéseiket. Az említett befektetők mind-mind különböző stratégiákat követnek, és különböző hozamprofilokat céloznak meg a portfóliójuk menedzselése során. Ez azután természetesen lecsapódik a szükségképpen bonyolulttá váló igazgatótanácsi beszélgetésekben is.
Az FT szakértője számos igazgatósági és vezetői csoportban zajló beszélgetést segítve, egy közelmúltbeli nagyobb európai vállalati növekedést levezényelve azt tapasztalta, hogy komoly vita robbant ki a tőkebevonási (fundraising) és kilépési (exit) stratégiákkal kapcsolatban, a katalizátor pedig egy egy tapasztalt, IPO előtti pénzügyi és műveleti vezető felvétele volt.
Hamar kiderült, hogy a dolgok az igazgatóságon belüli nagyon eltérő elvárásokból eredeztethetően csúsztak félre. Maga a testület egy évek óta tulajdonnal rendelkező korai fázisú befektetési alapból, egy nemrégiben becsatlakozott növekedési befektetőből, és egy magántulajdonos fejével gondolkodó betéti partnerből állt, aki egy közelmúltbeli növekedési finanszírozási körben csatlakozott a vállalathoz. Az említett alapok hozamprofilja nagyon eltérő volt, ezért a programjaik üzleti vektorai különböző irányokban haladtak.
Mitigálás, azaz ártalomcsökkentés
A testületek érdekei tehát eltérnek egymástól, különösen a befektetők képviselői között, ami jellemző mellékhatása a külső tőke bevonásának a vállalat fejlődésének több szakaszában is. A károk mérséklésének legfontosabb lépése, hogy mindenki tudatában legyen ennek a kockázatos dinamikának. A tapasztalt vezérigazgatók például gyakran egyénileg is találkozhatnak az igazgatósági tagokkal az igazgatósági ülés előtt, hogy biztosítsák az eltérő érdekek kontroll alatt tartását.
„Az összehangolatlan érdekek kezelésének legjobb módja, ha megelőzzük azok előfordulását, például a pénzügyi és stratégiai célkitűzések megvitatásával a meglévő és a jövőbeli igazgatósági tagok között, mielőtt lezárnánk egy finanszírozási kört, ami aztán majd megváltoztatja az igazgatóság összetételét”, tette hozzá Christian Saller, a HV Capital befektető cég általános partnere.
4. Testületi kihívás: Különböző szerepkörök és felelősségek
Kezdő kockázati tőkebefektetőként érdemes lehet megfigyelőként részt venni a testületi megbeszéléseken. Sok cégnél vannak megfigyelők az igazgatótanácsban, bár ez korántsem magától értetődő. A megfigyelők részt vehetnek az üléseken – és hozzájárulhatnak azokhoz – és minden levelezésbe becsatolják őket. Segítenek a vezető testületi partnereknek az ülésekre való felkészülésben – akiknek gyakran 10 vagy több igazgatósági helyük is van – és lépést tartanak a vállalatok legújabb fejleményeivel.
Az igazgatótanácsban ülő megfigyelők gyakran fiatalabb befektetők, akik általában könnyebben elérhetők az alapítók számára segítve a felkészülést a kritikus döntésekre vagy a nem hivatalos kérdések megválaszolásához. Az igazgatótanácsi megfigyelők ezután belső tájékoztatást adhatnak vezető senior partnereiknek a hivatalos találkozó előtt. Míg a megfigyelőknek szavazati joguk nincs, sokkal nagyobb befolyásuk van, mint ami elsőre látszik. Ez azt jelentheti az alapítók és a vezérigazgatók számára, hogy a lényegi munka jelentős része informálisan, az igazgatósági megfigyelőkön keresztül kvázi a háttérben megtörténhet.
Mindez visszavezet bennünket a csapatkérdéshez: ha elkezdünk jobban fókuszálni a „testületi csapatra”, kik ennek a valódi tagjai? Csak azok, akik formálisan is hoznak döntéseket, vagy be kell vonnunk mindenkit, aki a teremben van?
Saller tapasztalatai szerint: „Nagyon kevés olyan igazgatósági döntést láttam, ahol formálisan össze kellett volna számolni a szavazatokat. A testületek legtöbbször tanácskozási folyamaton keresztül jutnak közös döntésre. Az igazi hangsúly a találkozó előtt és alatt zajló meggyőző vitákban rejlik, amelyek többet számítanak a formális szavazati erőnél.”
5. testületi kihívás: ego és verseny a testület tagjai között
Az FT szakértője beszámolt kockázatitőke-befektetői karrierjének egyik meghatározó pillanatáról, ami egy igazgatósági ülés vége volt 2019 őszén. A teremben ott ültek a szektor legnevesebb befektetőinek képviselői, magas rangú üzleti angyalok és a legmenőbb felső szintű VC alapok emberei egyaránt. Az ülés csaknem három órán át elhúzódott. Nem mintha a testület olyan sok mindenben határozott volna, sokkal inkább azért, mert minden egyes napirendi ponthoz mindenkinek ki kellett fejtenie a saját álláspontját.
A sok-sok ego alaposan lelassította a beszélgetést.
És ez még csak a kezdet: a kockázati befektetők állandó versenyhelyzetben élnek. Lehet, hogy ugyanabba az egészségügyi MI-cégbe fektetnek be, de a beszerzés-automatizálási piacon különböző alapítókra fogadtak. A közelmúlt bika-tendenciájú piacának csúcsán nem volt túl ritka, hogy a befektetők még a csupán enyhén versenyképes vállalatokba is befektettek ugyanazon a piacon.
Mindez belső feszültséghez vezethet a tanácsteremben: mennyire lehetnek nyitottak, az egyes szereplők, ha a befektetőtársaik indítékai eltérők és a légkör sem együttműködő?
„A legfelső szintű menedzsmenthez hasonlóan az alapítóknak világos elvárásokat kell megfogalmazniuk minden egyes igazgatósági taggal szemben, és – ami még fontosabb – el is kell számoltatniuk őket ezekkel az elvárásokkal kapcsolatban. Ez természetesen magában foglalja a tanácsteremben tanúsított viselkedésüket is”, vélekedett Schmitt.
Mind az ego-vezérelt, mind a „csupán” passzív versengő magatartást kényesebb utólagosan kezelni, mikor a dolgok már rosszul sültek el, és az igazgatótanács tagjai nem hátrálhatnak az álláspontjuktól tekintélyveszteség nélkül. A legtermékenyebb megoldás, az lehet, hogy idejekorán érinteni kell ezeket a kihívásokat, például közösen aláíratva egy „testületi chartát”, ami leírja a testület szerepét és működési módját, és rámutat az elhangolódás kockázataira.
A kihívások kezelése
Sok vállalatban lenne mit fejleszteni a professzionális igazgatósági munkán, különösen akkor, ha nincsenek jelen nemzetközi piacokon is tapasztalt, vagy későbbi fázisú befektetésekben jártas befektetők.
Konklúzióként megállapítható, hogy az alapító felelőssége az igazgatóság átalakulásának lebonyolítása és a szükséges változtatások bevezetése – különösen a társaság életének korai szakaszában.
Hiszen végső soron a befektetők számos ilyen testületben jelen vannak, viszont az alapítóknak csak egyetlen igazgatóságuk van. És erősen függenek tőle.
[Képek forrása: Midjourney – Justin Viktor]
