Évezredek alatt kialakult megszokás, hogy a vezető (törzsfőnök, király, hadvezér, CEO) attól és azért vezető, mert megmondja az alá beosztottaknak, hogy mit csináljanak, majd ellenőrzi és értékeli a munkájukat. De mi történik akkor, ha egy vállalatvezető tudatosan hátat fordít ennek a szerepfelfogásnak?
◼︎ Amikor a vezető hátralép
Az elmúlt években egyre nagyobb figyelmet kapott a vállalati hierarchia átalakítása, különösen a vezetői szerepek újradefiniálása. A „conscious unbossing” kifejezés azt a vezetői szemléletet jelenti, amely szerint a vezetők tudatosan visszalépnek a hagyományos hierarchikus szerepből, hogy támogató, facilitáló szerepbe kerüljenek. Az elmélet szerint ez növeli az alkalmazottak autonómiáját, kreativitását és hatékonyságát. De vajon tényleg működik ez a megközelítés, vagy csupán egy újabb menedzsmentdivatról van szó?
A „conscious unbossing” megvalósítása nem csupán attitűdbeli változást igényel, hanem konkrét fejlesztési lépéseket is. Bár nem minden szervezeti kultúrába lehet teljes mértékben beilleszteni ezt a modellt, az alapelvei – mint a hatalommegosztás, az autonómia vagy a mentoráló vezetés – bizonyos formában szinte minden szervezet számára hasznosak lehetnek. A siker kulcsa abban rejlik, hogy a vállalatok a saját kultúrájukhoz és működési igényeikhez igazítva építsék be ezeket az elveket – tudtuk meg Csősz Ildikótól, a Valoro Consulting szakmai cégvezetőjétől.
Ezek az alapelvek első ránézésre vonzónak tűnhetnek, de a kérdés az, hogy a gyakorlatban is fenntarthatóak-e? Az alábbiakban összegyűjtöttük a koncepció fő elemeit, megspékelve néhány gyakorlati ötlettel.
Hatalommegosztás
A vezetői hatalom csökkentése nem jelentheti a felelősség kiüresedését. Ehelyett olyan döntéshozatali kultúra kialakítása a cél, amelyben a munkatársak valódi döntési jogkörrel rendelkeznek, és mindeközben egyértelmű felelősséget vállalnak a döntéseikért. Íme néhány példa:
Delegálás új szinten: ne csak feladatokat, hanem döntési jogköröket is adjunk át, például a csapatok maguk határozhassák meg a projektjeik prioritásait.
Döntési rotáció: időszakosan váltogassuk a döntéshozói felelősséget a csapaton belül, hogy mindenki megtapasztalja a vezetői gondolkodásmódot, tulajdonosi szemléletet.
Autonómia és önszerveződés
Az önállóság növelése csak akkor működik, ha a csapatok rendelkeznek a szükséges készségekkel és eszközökkel. Az önszerveződés nem spontán alakul ki, hanem fejleszteni, támogatni kell. Példák:
Önmenedzsment tréningek, fejlesztések: fejlesszük, képezzük a csapatokat arra, hogy miként osszák be az idejüket, priorizáljanak és kezeljék a konfliktusokat – vezetői beavatkozás nélkül.
Transzparens teljesítménycélok: a csapatnak világosan kell látnia, hogy mit kell elérnie, és hogyan mérhető az eredményesség.
Önálló projektek indítása: adjunk lehetőséget a csapatoknak, hogy saját kezdeményezéseket indítsanak és valósítsanak meg.
Bizalom és transzparencia
A vezetők hátralépése csak akkor működik, ha erős bizalmi kultúra áll mögötte. Enélkül a munkatársak elbizonytalanodhatnak, és nem merik vállalni a döntéseket, félnek a felelősségvállalástól. Példák:
Nyílt kommunikációs fórumok: rendszeres, informális megbeszélések, ahol a csapattagok beszélhetnek a kihívásaikról, feltehetik a kérdéseiket és megoszthatják a javaslataikat.
Visszajelzési kultúra fejlesztése: sok ember számára nehéz visszajelzést adni vagy fogadni. A megfelelő példamutatáson túl képzéssel, tréningekkel segíthetjük a munkatársakat abban, hogy a visszajelzés ne bántó, hanem motiváló és fejlesztő hatású legyen.
Mentorálás és támogatás
A vezetői szerep átalakulása azt is jelenti, hogy a vezető nem hagyja magára a csapatot, hanem segítőként, facilitátorként van jelen. A cél nem az irányítás, hanem az, hogy a munkatársak önálló döntéseket hozhassanak, miközben megkapják a szükséges támogatást fejlődésükhöz. Alább néhány példa:
Négyszemközti beszélgetések: a csapattagok rendszeresen kapjanak lehetőséget arra, hogy a vezetővel közösen átbeszéljék fejlődési céljaikat, aktuális kihívásaikat és a lehetséges megoldásokat.
Tanulási programok támogatása: biztosítsunk forrásokat és időt a munkatársak számára, hogy új készségeket sajátítsanak el, amelyek erősítik önállóságukat és felelősségvállalásukat.
Fejlesztő kérdéstechnika: ahelyett, hogy megmondanánk a választ, támogassuk a csapattagokat gondolatébresztő kérdésekkel. Például: „Milyen lehetőségeket látsz erre a helyzetre?” vagy „Milyen erőforrásokra van szükséged a feladat megvalósításához?”
| Generációs hidak
A tudatos unbossing a Z generációt is segítheti a karrierlétrán való feljebb jutásban. Autonómia biztosítása: a Z generáció értékeli a szabadságot és az önállóságot a munkában. Az unbossing lehetővé teszi számukra, hogy saját döntéseket hozzanak, és felelősséget vállaljanak, növelve elkötelezettségüket és motivációjukat. Mentorálás: a hagyományos főnöki szerep helyett a vezetők mentorokként lépnek fel, irányítva és támogatva a fiatal munkavállalókat. Rugalmasság: a tudatos unbossing támogatja a rugalmas munkavégzést, ami hozzájárul a munkavállalók elégedettségéhez és produktivitásához. Visszajelzés: az unbossing környezetben a rendszeres és konstruktív visszajelzés ösztönzi a fiatal munkavállalókat a fejlődésre, a folyamatos tanulásra. Közösségi érzés és befogadás: a Z generáció értékeli a közösségi érzést és a befogadó munkahelyi kultúrát. A tudatos unbossing elősegíti a csapatmunkát, ami erősíti a közösségi kötelékeket. |
Ahol működik – és ahol nem
Számos vállalat próbálkozott már a „conscious unbossing” bevezetésével, vegyes eredményekkel. A svájci gyógyszeripari óriás, a Novartis évek óta alkalmazza ezt a modellt. Vas Narasimhan, a vállalat vezérigazgatója már 2018 óta szorgalmazza a vezetői hatalom csökkentését és az autonóm munkavégzés ösztönzését. Egy 2023-as felmérés szerint a Novartis alkalmazottainak 72 százaléka érezte úgy, hogy nagyobb önállósággal rendelkezik a munkájában
A Spotify az úgynevezett „squad” rendszerrel működik, amelyben kis, autonóm csapatok dolgoznak együtt, minimális vezetői kontrollal. Bár a modell hatékonynak bizonyult az innovációban, egyes jelentések szerint a döntéshozatal lassabbá és kaotikusabbá vált.
Ugyanakkor nem minden cég tudja sikeresen alkalmazni ezt a megközelítést. Egy 2024-es McKinsey-tanulmány szerint az unbossing modellt kipróbáló vállalatok 60 százaléka végül visszatért a hagyományos hierarchiához, mert az autonómia növekedése mellett a felelősségérzet nem fejlődött megfelelően.
Bár a „conscious unbossing” ígéretes lehetőségnek tűnik, a legtöbb szakértő szerint a teljes hierarchiamentesség nem minden szervezet számára megfelelő. A megoldás valószínűleg a hibrid modellekben rejlik, ahol az autonómia és a strukturált irányítás egyensúlyban van. A 2025-re vonatkozó trendelőrejelzések szerint a sikeres vállalatok inkább rugalmasabb vezetői struktúrákat alakítanak ki, amelyek ötvözik az önszerveződő csapatokat és a hagyományos vezetői felelősségvállalást.
