Revolúció vagy evolúció?

Napjainkban olyan gyorsan változik körülöttünk a világ, hogy mind tulajdonosként vagy cégvezetőként, mind alkalmazottként komoly kihí­vást jelent ennek érdemi követése. Az agilis működés egyik alapvetése a szervezet és az abban dolgozók felkészí­tése a változásokra és a gyors reakcióképesség megteremtése. Aki tud időben és jól reagálni a változásokra, azé a túlélés. Akár Charles Darwin, az evolúció-elmélet megalkotójának tollából is születhetett volna ez a mondat, és nem is állunk túl messze a valóságtól.

Schweinitzer Zoltán agilis tanácsadó, agilis coach Sprint Consulting Kft.

Maga Darwin 5 éves világkörüli útján eredetileg geológiai felfedezéseket tett, ezekről hí­resült el és í­gy lett az angol tudományos körök méltatott tagja. Később fordult a biológia felé, korábbi utazásának élményeit ekkor kezdte a biológia szemszögéből feldolgozni és megfogalmazni, illetve kialakí­tani az evolúció-elméletet. A mű forradalmi volt a maga nemében, bár az elején elutasí­tották és csak lassan nyert teret és elfogadottságot magának.

For(r)dulópont

Hogy miért meséltem erről részletesen?

Kicsit hasonló az agilitás felismerésének és térhódí­tásának története is. Az elején elutasí­tottság jellemezte, bármennyire is forradalmi volt amit képviselt. Gyökerei a XX. század második feléből erednek, számos aspektusát és módszerét már akkor megfogalmazták, keretek közé helyezték. 2001-ben lett véglegesen megfogalmazva, és lassan, nagyon lassan kezdett vitorlát bontani. Az agilis módszertan követőinek száma valahol a 2010-es évek végén érhette el a kritikus tömeget, és a jelenleg is zajló koronaví­rus járvány okozta gyökeres változásokkal érhet révbe.

Aki a pandémia előtt nem ismerte fel, hogy a változásokra történő jó és gyors reagálási képesség esszenciális a fennmaradáshoz, azt a járvány döbbentette rá, hogy valamit változtatni kell. Az agilitás számos elemét a 2020-as gyors változásokkor foganatosí­tották, de ezek csak részsikerek, részeredmények és gyakran a józan ész alapján kerültek bevezetésre. Azonban a felismerés és a változtatásra való igény külső vagy belső hatásra, de megtörtént.

De hogyan lehet egy szervezetet minden aspektusában gyökeresen átalakí­tani? Mert az agilis megközelí­tés nem csak azt jelenti, hogy a folyamatokat átalakí­tják, hanem azt, hogy a szervezet gondolkodást és szemléletet vált. Nem egyszerű feladat a vállalati kultúrát és az emberek gondolkodását új alapokra helyezni, hiszen maga az egész felépí­tmény a vállalati kultúrán áll (1. ábra).

Fókuszban az ember

Az agilitás a termékről és a vállalat működtetéséről az emberre helyezi át a hangsúlyt. Arra az emberre, aki létrehozza azt a terméket, vagy értéket.

Az agilis módszertanoknak alapvetően közös jellemzője, hogy a fókuszban a következők vannak:

• az emberek közötti interakció és kommunikáció
• a közreműködők motivációja
• az ügyfél számára történő valós és fókuszált értékteremtés
• a veszteség minimalizálása
• és a fenntarthatóság

Ehhez azonban a szervezet kultúrájának esszenciáját adó emberek hétköznapjaiba kell belenyúlnunk, a mindennapi együttműködésük módjába és ez komoly kihí­vást jelent. Ez kultúraváltás és nem csak pár szabály átí­rása, sőt sokszor emberek hozzáállásának, képességeinek megváltoztatását is magában foglalja.

Ebben ad komoly támogatást az agilitás.

Azonban hogyan lépjünk tovább, ha a felismerés megtörtént?

Az agilitás útjára lépés tekintetében alapvetően két nagy áramlatot különböztetünk meg: a klasszikus, jól bejárt teljes agilis transzformáció útját, illetve az ún. flexibilis agilis transzformációét.

A klasszikus teljes transzformáció: megközelí­tési irányok és stratégiák

A teljes transzformáció egy régóta bevált módszer, tipikus revolúciós megközelí­tés, melyben már komoly, évtizedes tapasztalata van a tanácsadói piac szereplőinek. Az átalakulás külső segí­tség nélkül szinte megugorhatatlan feladat, hiszen a szervezeten kí­vülről érkező tanácsadó már látta és tudja, hogy hogyan kerülje el a zsákutcákat és a csapdákat, amelyek az agilis transzformáció folyamatában és a változásmenedzsment során szembe jönnek velünk. Mert jönni fognak, efelől semmi kétség.

A 2020-as CHAOS report szerint az agilis projektek 47%-a még mindig kihí­vásokkal küzd. Ez valamivel több a tradicionális (ún. ví­zesés) modelleket követő projekteknél (59%), de nem ezért éri meg agilisra váltani. A váltást leginkább a sikeresen zárult projektek közel négyszer nagyobb aránya indokolja (agilis: 42% vs. tradicionális: 13%), és a nagyjából harmadannyi sikertelen projekt rátája (11% vs. 28%). A számokból látszik, hogy messze jobban teljesí­tenek az agilis projektek és/vagy termékfejlesztések, de az is kitűnik, hogy számos buktató van ezen az úton is, amely abban a kihí­vásokkal küzdő 47%-ban testesül meg.

A sikeres agilis átalakulásokat alapvetően a következő karakterisztikák jellemzik:

a.) a teljes szervezet bevonásra kerül, a motivációjuk tisztázott, és mindenki, a szervezet minden szintjén egy irányba tart, azokkal az eszközökkel, amelyek a maguk mozgásterében rendelkezésre állnak,
b.)az átalakulás stratégiája helyesen van meghatározva

Az első karakterisztikát (a.) boncolgatva több irányt különböztethetünk meg, ahonnan az átalakulás üzemanyaga jöhet (2. ábra):

1. Fentről lefelé: Amikor a vezetőség változásokat sürget, esetleg ők ismerkedtek meg az agilitással korábban, vagy egy anyavállalat igényére lépnek az agilis útra.
2. Lentről felfelé: Amikor a szervezet nem-vezetői rétege ösztökéli a változásokat a mindennapjaik perspektí­vájából.

A siker záloga alapvetően a vállalati kultúraváltásban van. Abban, hogy különös figyelmet szentelnek a közös megértésnek és a motivációnak a szervezet minden rétegében.

A második karakterisztikát vizsgálva (b.) számos agilis átalakulási stratégiát különböztetünk meg. Ezek a következők lehetnek:

1. Az egész szervezet/vállalat átalakí­tása egy nagy lépésben
2. Hullámterjedés
3. Pilotálás
4. Lépésről lépésre

A teljes szervezet egyszerre átállása igen stresszes és ritkán előforduló megközelí­tés. Különleges feltételek és együttállások, sziklaszilárd eltökéltség, rengeteg előkészület és energia szükséges hozzá. Ami mindenképpen emellett szól az az, hogy nem húzódik el hosszan a szervezet átalakulása, illetve nem kell a szervezeten belül különböző metodikával működő részszervezetek között eltérő módon szinkronizálni, azokat eltérő módon működtetni.

Az új működés hullám jellegű terjedése, terjesztése annyiban különbözik a teljes szervezet egyszerre történő átállásától, hogy a szervezeten belül részszervezetek kerülnek azonosí­tásra, például termékek, termékcsoportok, amelyek egyesével, egymástól időben eltolva térnek át az új működésre. Gyakori, hogy nem a legnagyobb kockázatú, de fontos részszervezettel/termékkel kezdik a folyamatot, ahol úgy vélik, hogy az új működés a legnagyobb segí­tséget tudja nyújtani. Ennek egyértelmű előnye a kisebb stresszfaktor a szervezet egészét tekintve. A kockázat is kisebb, viszont a részszervezetek heterogén működése bonyolultabbá teszi az együttműködésüket és a vezetésüket, amí­g a szervezet többi része át nem áll az új módszertan szerinti működésre.

A pilotálás módja az, amelyben a szervezet kiválaszt egy terméket vagy termékcsoportot, és ezen kipróbálja az új működést. Ezt azért nem szoktuk javasolni, mert jellemzően egy marginális terméket választanak ki a szervezeten belül, amelynek az átalakí­tása kevés kockázattal jár, és emiatt az nem is kap kellő fókuszt és motivációt a szervezet egésze részéről az átállás sikeres véghezviteléhez. Az í­gy megkezdett a transzformáció sokszor el is hal.

A másik hasonlóan sikertelen stratégia a lépésről lépésre stratégiája. Ennek során az új módszertan, az új vállalati kultúra elemei csak lépésről lépésre, egyesével kerülnek bevezetésre. Ez ahhoz a kezelhetetlen helyzethez vezet, melyben a régi és az új feltételrendszernek egyszerre kell megfelelni. Ez felőrli a változás dinamizmusát és motivációját és a transzformáció szinte mindig elhal.

Flexibilis transzformáció

A flexibilis transzformáció egy új megközelí­tés, amely még a koronaví­rus válság előtt jelent meg. A vállalatok, amelyek eddig nem vágtak bele a klasszikus teljes agilis transzformációba, jellemzően a kockázatok, az ismeretek és tapasztalatok hiánya és a nagy, a teljes szervezetet érintő strukturális változások miatt kerülték ezt. Noha a változás kényszerének felismerése náluk is megtörtént, az agilitás zászlaján szereplő értékekben felismerték az előrelépési lehetőségeket, az odavezető úttal kapcsolatban azonban bizonytalanok.

Ők azok, akik számára annak jelentősége felértékelődött, hogy agilis tanácsadó folyamatos támogatását kérjék ezen a kihí­vásokkal teli úton. Nem szeretnének ahhoz a fent emlí­tett 47%-hoz csatlakozni, aki adaptálta ugyan valamilyen mértékben és módon az agilis megközelí­tést, de komoly kihí­vásokkal küzd.

Jellemzően a piacnak ezek az óvatos szereplői lépnek a flexibilis transzformáció útjára. Agilis coach-ot vagy tanácsadót alkalmaznak, aki felméri a helyi viszonyokat, az aktuális, papí­ron szabályozott és sokszor attól eltérő valós működést, majd a látottak alapján megpróbálja:

1. A szervezet minden rétegében megtalálni azokat a fájó pontokat, amelyek orvoslást igényelnek, alternatí­vát/megoldást kí­nál rájuk, megteremti a szükséges motivációt mind a szervezet vezetőségében, mind a nem-vezetői rétegben.
2. Megkeresni azokat a módszereket, esetleg komplett módszertanokat, amelyeket be tud vezetni, akár csak kis léptékben, kis közösségben, esetleg nem egy marginális terméken. Kicsit hasonlóan működik a piloting és a hullámterjedés hibrid módszeréhez, de nem a szervezeten kí­vülről okozza ezt a változást, hanem a szervezet részeként, belülről.

A rengeteg coaching és ismeretterjesztés, amit egy agilis szakértő vagy tanácsadó tud adni a szervezet napi munkája során, több hónap vagy akár több év közös és folyamatos munkája alatt, arra az eredményre juttatja sok esetben a szervezetet, hogy képesek felismerni, milyen további lépésekkel tudnának előrehaladni az agilitás irányába. így szertefoszlanak a kétségeik az agilis átállással kapcsolatban. A folyamatos munka során lehetőségük van megbizonyosodni az agilis értékek szerinti működés valós előnyeiről, megismerik az átállás velejáróit és körülményeit. Ilyen esetekben végül egy klasszikus teljes transzformáció veheti kezdetét, természetesen már beépí­tve a coach vagy tanácsadó által addig létrehozott értékeket. Azonban, ha a szervezet nem is határozza el magát egy átfogó kultúraváltásra, flexibilis transzformációval részeredmények, részoptimumok is megteremthetők.

Agilitásban megsérültek

Ezt a témát is fontos érinteni. Agilitásban megsérülteknek (egyszerűbben agilis sérülteknek) is szoktuk nevezni azokat a szervezeteket vagy azok résztvevőit, akik egy, vagy akár több sikertelen agilis transzformációt már átéltek, “elszenvedtek.

Az ő szempontjukból az agilitás, az agilis módszertanok bevezetése a szervezetbe egy csőd mert jellemzően csak a rosszat tapasztalták meg belőle. Komoly prekoncepcióik vannak egy újra napirendre tűzött agilis bevezetéssel szemben, ami legtöbbször erőteljesen fékezi, esetleg el is lehetetlení­ti a szervezet agilis transzformációját.

1. Más megközelí­tés szükséges ilyenkor a tanácsadóktól:
2. Nagy fókuszt kell helyezni a korábbi kudarcok gyökereinek feltárására és megértésre.
3. Akár egyénenként kell coach-olni a szervezetet, ezáltal csökkentve a demotivációt és feléleszteni a lángot a szervezet minden rétegében.

A modellt, ami felé menni szeretnénk, nem csak magas szinten kell ábrázolni, hanem az átlagosnál részletesebb rövidtávú terveket és középtávú ví­ziót kell mutatni. A résztvevőket még sokkal mélyebben be kell vonni ezeknek a kialakí­tásába, hogy magukénak tudják érezni azokat és hogy az átalakuláshoz való hozzáállásukat fel tudjuk hozni olyan szintre, ahol már semlegesen vagy támogatóan állnak hozzá a folyamathoz.

Ez egy klasszikus teljes agilis transzformációhoz képest sokkal több időt és erőforrást igényel minden fél részéről (természetesen ilyenkor is közösen történik a jövő kialakí­tása, de nem ennyire mély, akár individuális szinten). Ez a többlet befektetés azonban lassabb, de mélyebben gyökerező eredményre vezethet. Viszont a klasszikus teljes transzformáció jobban méretezhető és becsülhető a ráfordí­tások és az idő szempontjából.

(X)