A siker titka nem az irodába kényszerített emberekben és az ész nélküli munkában, hanem az emberközpontú munkahely kialakításában rejlik. Azok az emberek teljesítenek átlagon felett, akik függetlenül végezhetik el feladataikat.
◼︎ Emberközpontú megközelítés kell a sikeres munkához
A gazdasági helyzet „keserédessé” válásával a vezetők minden eszközt igyekeznek megragadni az ellenőrzés visszaszerzésére. Például azt is elrendelhetik, hogy mindenkinek kötelező legyen visszatérni az irodába dolgozni. Azonban a Gartner adatai azt mutatják, ez a megközelítés problémákat okoz, és nem hozza a várt eredményeket.
Egy modell átlagon felül teljesített
A Gartner 400 alkalmazott és vezető felmérésével készített „Action Plan to Evolve Culture and Leadership for a Hybrid World” című kutatása azokra a vállalatokra összpontosított, amelyek a járvány óta valamilyen hibrid modell szerint végezték munkájukat. A vállalatoknál tapasztalt legtöbb munkavégzési modell átlag alatti eredményeket generált. Egy esetében azonban komoly sikerekről számolhattak be – ahol emberközpontú munkafolyamatot alakítottak ki, és a helyszínválasztás rugalmassága további elemekkel egészült ki.
A Gartner kutatásában feltárt munkavégzési típusok nagyobb többsége helyszínközpontú, ahol az irodai és az otthoni iroda egyvelege a jellemző. Azonban ezeknél a munkahelyeknél a fókusz a munkavégzés egyetlen aspektusára összpontosít: mennyire rugalmasan kezeli a szervezet a munkavégzés helyszínét. A helyszínközpontú munkahelyek közül egyeseknél teljes egészében távolról történik a munkavégzés, máshol mindenki az irodában dolgozik, hetente öt alkalommal. Sok szervezet előírja, hogy az alkalmazott hetente előre meghatározott számú alkalommal jelenjen meg az irodában. Más esetben magának a vezetőnek íratlan elvárása, hogy a kolléga fizikailag is megjelenjen az irodában.
A helyszínre összpontosító megközelítésnek a Gartner szerint van egy hatékonyabb válfaja, amelyet „hibrid-rugalmasnak” neveznek. Ebben a modellben a csapatoknak és a kollégáknak a joga eldönteni az irodai és a távoli munkavégzés arányát. Ezt igyekeznek mindig úgy kiválasztani, hogy a lehető legjobb eredményeket tudják elérni.
De ez még mindig nem az ideális munkavégzési modell. A harmadik, az emberközpontú, rugalmas munka modell a legsikeresebb. Miért? Ez a modell a hibrid-rugalmasnál továbbmenve magába foglalja a szándékos együttműködés és az empátián alapuló irányítás lehetőségét is (lásd lejjebb). A több mint egy éve folyó, megfigyelést is magába foglaló kutatás szerint az emberközpontú modellben növekszik a kollégák teljesítménye, lojálisabbak a szervezethez, kevésbé fáradnak el munka közben, és a változások pedig arányosak a helyszínválasztás rugalmasságával és az empátia alapú vezetési stílus megmutatkozásával.
A Gartner adatai szerint az emberközpontú munkakörnyezettel rendelkező vállalatoknál a helyszínközpontú munkahelyekkel összehasonlítva 3,8-szor nagyobb valószínűséggel nő a teljesítmény, miközben 3,2-szer nagyobb a maradási szándék a kollégák körében, és 3,1-szer alacsonyabb a fáradtság szintje.
A hatékony, emberközpontú munkakörnyezet összetevői
Ahogy azt a neve is mutatja, a humán központú munkakörnyezeteket az emberek szükségletei köré tervezték ahelyett, hogy elvárnák, hogy az emberek megszabott gyakorlat szerint, előírt helyszínen végezzék a feladatokat. A munkakörnyezet megteremtéséhez a vezetőknek három fontos területre kell összpontosítaniuk: rugalmas munkavégzés, szándékos együttműködés és empátia alapú menedzsment.
| Fogadják meg a vezetők a visszajelzést!
Az új munkavégzési modell kialakításakor 60 százalékkal emeli a kollégák elköteleződését a munkahely iránt, ha véleményüket figyelembe véve alkotják meg és ültetik a gyakorlatba az új modellt. Ahhoz, hogy ez a modell sikeresen megragadjon, a kollégák folyamatos visszajelzéseire is szükség van. A tapasztalatok szerint 12-18 hónap alatt alakul ki és formálódik az adott szervezet számára legjobb eredményeket hozó munkavégzési modell. |
Rugalmas munkavégzés Ebben a felállásban a munkavállalók függetlenségét kell szem előtt tartani. A helyszínválasztás szabadsága az egyik összetevő, de nem az egyetlen. A vezetőknek választási lehetőséget kell biztosítani a kollégáknak: hol végezzék el a munkát, illetve mikor végezzék ezt el. Ezzel a menedzsment megteremti azt a közeget, ahol a munkatársak saját magukra szabottan találják meg a munka-magánélet egyensúlyát.
Szándékos együttműködés A kollaborációs modell kiválasztása is rendkívül fontos az emberközpontú munkakörnyezet megteremtésében. A Gartner kutatásában öt kollaborációs modellt teszteltek.
Például nagyon sok szervezet arra a feltételezésre alapozta a kollaborációs modellt, hogy a produktív kollaborációt az egyeztetett, személyes találkozók generálják. Azonban a kutatás eredményei szerint csak erre a modellre alapozva átlagon aluli eredményeket kapnak a szervezetek. Az aszinkron kollaboráció segítségével nagy mértékben növelhető a produktivitást.
A leghatékonyabb szervezetek azonban megtervezik a kollaborációt és a szinkron és aszinkron kollaboráció szándékos egyvelegét hozzák létre a feladatok és az azokat végrehajtó emberek függvényében. Ez a szándékos együttműködés a kollektív teljesítményt és innovációt optimalizálja, miközben az egyéni preferenciákat is szem előtt tartja, így az emberek mindig a legjobbat hozzák ki magukból. Ha ezt a szándékos együttműködést a vállalatok tervezetten hozzáadják az emberközpontú modellhez, akkor biztosak lehetnek az átlag feletti eredményekben.
Empátia alapú menedzsment A vezetők menedzsmentstílusa is fontos tényező. A kollégák szeretik tudni, hogy fontosok a szervezetnek, megbíznak bennük – a vezetők feladata tehát ezt sugározni.
Hagyományosan, az irodai jelenlét korszakában a menedzserek a látottak alapján irányították a szervezetet. A hibrid munkavégzés korában a szervezetek megpróbálják feljavítani a korlátozott vizibilitást például közvetlen monitorozás vagy gyakori jelentések beiktatásával.
A kutatás változó ellenőrző technikákat vizsgált, a legjobb eredmények akkor születtek, amikor a vezető empátiával reagált az alkalmazottak szükségleteire. A legrosszabb eredmények pedig ott születtek, ahol a vezető kötelezővé tette a fizikai jelenlétet, hogy közvetlenül ellenőrizhesse a kollégákat.
