Csak idea volt, avagy a gyakorlati megvalósítások fordították el a magyarországi vállalati struktúrákat az egykor leginkább követhetőnek gondolt japán modell felől?
A nyolcvanas évek vége felé sorra landoltak a könyveladási listák élén a menedzserlétről szóló könyvek. Carnegie, Iacocca, Akio, Carlson életművein keresztül minden, e témában oktató intézményben ennek megfelelően azt is sorra bizonygatták, hogy a leendő magyar kapitalizmus számára melyik típus és melyik vállalatirányítási rendszer lehet majd üdvözítő.
Sokan, nagy összegekben is fogadtak volna akár arra, hogy a Morita Akio – vagyis „Mr. Sony” – által körbeírt modell lesz nálunk a befutó, amelyben a középvezetői szinttől felfelé a munkavállaló szinte családtaggá válik, s akit a cég arra is kapacitál, hogy 2-3 évente – persze a vállalaton belül – egészen új területre pályázva értse meg a vállalati felépítést. Ezzel is mindinkább előre tolva a cég szekerét.
Az élethosszig tartó foglalkoztatás, illetve a cégbe mint családba bevont munkavállaló ideája Gruhala Péter szerint azonban lelkületileg inkább a szocializmushoz, semmint a realitáshoz állt közelebb. A Grepton Informatikai Zrt. vezérigazgatója (aki korábban évekig a Deloitte vezetési tanácsadási üzletágát vezette) szerint ráadásul különösen élesen más irányba fordult hazánkban e kérdés az utóbbi években, amire a válság is ráerősített. „Az élethosszig tartó foglalkoztatás csak nagyon-nagyon stabil, valamint a piaci hatásoknak kevésbé kitett cég esetében működhet Magyarországon” – mondta a szakember. Példaként az energiaszektort említette. Úgy látja, hogy más szektorban egyáltalán nem üdvözítő ez a modell.
A válság ráadásul még inkább e modell ellen dolgozik, mert a szektorok közti vándorlás is felerősödött az utóbbi években. Másrészt fokozott intenzitású lett az állandó megújulási kényszer és változási igény. Ez Gruhala Péter olvasatában azt is eredményezi, hogy a cégeknek ma már rövidebb időszakonként kell megújítaniuk a munkavállalói kört, „azért, mert új technológiák, új képességek kellenek, vagy mert a céggel történik valami olyan dolog (regionálissá válik, felvásárolta egy globális cég, avagy összébb kell húzniuk magukat a válság miatt), ami a munkavállalói állomány megújítását igényli.
Ugyanakkor az is bebizonyosodott, hogy a magyar és a japán mentalitás közti különbség nem hidalható át egykönnyen. A japán dolgozói alapállás a személyes karriert és a családot a munkahelynek rendeli alá, Magyarországon viszont ez egyre kevésbé érvényesül. Vajon sajnálni kell-e, hogy elsősorban az angolszász, amerikai hatás (amelyben a család, a személyes karrier és a cégérdek közti egyensúly megteremtésére helyeződik a hangsúly) nyer teret a honi vállalatirányítási filozófiában? A szakember szerint: aligha.
A japán modell még abban az időben gyökerezik, amikor az egyre nagyobb sorozatok legyártása volt a siker záloga. Gruhala Péter szerint bizonyos területeken ez ma sem megy másként, de a világ egyébként úgy megváltozott, hogy a mostani válsággal az extenzív szakasz véget ért.
Szabó M. István
