Az idei év alaposan átformálta az IT-vezetők feladatkörét, szerepét és működését is, a transzformációnak pedig közel sincs vége. A koronavírus miatt amúgy is sok pluszfeladattal terhelt vezetők még egy új kihívással találták szembe magukat: a munkavállalók digitális jóllétének fenntartásával. A véget nem érő munkaórák, az állandó elérhetőség, az izoláció, az otthon és a munkahely határának hónapok óta tartó elmosódása egy sor problémát indukál, ami lassan túlmutat a dolgozó hatáskörén, és felsőbb szintű beavatkozásért kiált.
Kicsivel kevesebb mint 365 nap távlatában jól kivehetően kezd kirajzolódni, hogy az új normává szilárdult home office (HO) még a gyakorlott távmunkások esetében is felborítja a munka-magánélet egyensúlyt, nem beszélve azokról, akik nehezebben viselik a munkavégzés ezen formáját. Ha pedig a mindez az ifjak digitális oktatásának „áldásaival” is kiegészül, ember legyen a talpán, aki hatékonyságcsökkenés, motivációvesztés nélkül képes teljesíteni a munkájában. Az első hullám során gyorsan megszerkesztett céges útmutatók és egyéb, a mentális egyensúlyt támogató céges szolgáltatások egy bizonyos szintig célt értek, azonban egyre inkább úgy tűnik, hogy a törékeny egyensúly fenntartása a vezető feladatává nő.
Digitális kiégés, online demotiváltság
A koronavírus előtt Magyarországon nem volt elterjedt a home office: 2018-ban mindössze 144 ezer ember dolgozott otthonról a KSH adatai szerint. Ez a szám 2020 nyarára megsokszorozódott, a járványhelyzet lecsengését követő visszaállásra pedig nem lehet számítani, mert egyre több cég tette véglegesen a szervezeti kultúra részévé a home office-t.
Míg a tengerentúlon digital well-being coach-ok, a stratégiába épített munka-magénélet biztosítékok segítik a távmunka és a jelenlegi helyzetből adódó feszültség és stressz kezelését, addig itthon elsősorban a multinacionális cégek vagy nagyvállalatok tesznek a dolgozók digitális jóllétéért. Mindezek eredményessége azonban nagyban függ az IT-vezető és a HR kooperációjától, hiszen csak akkor alakítható ki egy működőképes stratégia, ha mindkét terület megosztja, elemzi és konzekvenciát von le az eszközhasználat, a képernyő előtt és meetingen töltött idő, a HO-munkavégzés hatékonysági mutatói, a dolgozói elégedettség adataiból.
A munkavállalók kiégésének, demotiválságának (végül felmondásának) elkerülése érdekében a szervezeteknek olyan digitális környezetet kell kialakítaniuk, amely ösztönzi a munkavállalót, mert ezáltal tartható fenn a megfelelő hatékonyság, termelékenység, motiváció, elköteleződés, ami jelenleg létkérdés a cég üzletfolytonossága tekintetében. Az IT-vezetőnek pedig komoly feladata van az ehhez szükséges keretek kialakításában.
Átalakuló munkahelyi hierarchia
2020 bizonyos szinten az „emberré” válás éve volt, amikor kiderült, hogy vezető is ember, a közvetlenebb főnök-beosztotti viszony pedig az idő előrehaladtával egyre természetesebbé vált.
Az általánossá váló otthoni munkavégzés ugyanis szorosabb kommunikációt és új csapatszervezési megoldásokat követel meg. A jó vezetőnek a home office ideje alatt máshogy kell kialakítani az egyensúlyt: a digitális kapcsolattartásnál a csapat jótékony kontrollja, a törődés a munkatársakkal könnyen átfordulhat zavaró, feszültséget keltő számonkérésbe, ezért ezeket a megbeszéléseket érdemes egy fix időpontban tartani.
|
Home office a statisztikák szemszögéből – Európai adatok szerint 2020-ban a munkavállalók 35 százaléka alkalmanként otthonról dolgozik, míg 16 százalékuk teljesen átállt a távoli munkavégzésre. – 2019-ben a szoftver, mint szolgáltatás (SaaS) képviselte a globális felhőalapú számítási piac legnagyobb szegmensét, ami 125,5 milliárdos bevételt jelentett. A koronavírus miatt a felhőszolgáltatások több eleme iránt is megnőtt a kereslet. 2020-ban a globális felhőalapú szolgáltatások piaci költései 253 milliárd amerikai dollárt tettek ki. – Az Egyesült Államokban a Covid-19 hatására 2020 májusától a munkavállalók 29 százaléka jobban elérhetővé vált a vezetők számára, mint addig. (Forrás: Statista) |
Könnyebben alakulnak ki a konfliktusok a digitális térben, mert jórészt megszűnik a metakommunikáció, és érzelmileg is feszültebbek a dolgozók. Az első és legfontosabb, amivel a csapategységet és a motivációt fenn lehet tartani, a virtuális találkozások rendszeressége. Noha IT-vezetőként rengeteg az egyéb feladat a gyors digitalizálódás miatt, mégis, a reggeli stand-up meetingek kulcsfontosságúak. Apróságnak tűnik, de a heti egy one-to-one virtuális megbeszélés a vezető és munkavállaló között komoly motivációmegtartó erővel bír.
Kéretlen emailek és az elkerülhetetlen kiégés
A digitális jóllét alapját a munkaidő elejének és végének a betartása és betartatása adja. A vezetők újfajta felelőssége pedig itt jól körvonalazódik, hiszen a dolgozók szinte mindig elérhetők, a bezártság miatt állandó online készenlétben állnak, ami a kiégés első lépcsőfoka. A vezető felelőssége, hogy a nem sürgős leveleket időzíti-e vagy inkább valós időben elküldött emailekkel bombázza a kollégákat, ezzel azonnal elmosva a pihenés nyugalmát. De az is komoly felelősség, hogy megcsörren-e este hétkor a mobil egy munkahelyi kérdés miatt. Sokan számolnak be arról, hogy home office-ban sokkal több ideig dolgoznak, egyszerűen nehezebb elengedni a munkát az állandó online jelenlét miatt, amire a véget nem érő megkeresések csak rátesznek egy lapáttal.
A jó motiváció most kulcsszerepet játszik. Vezetőként a digitális térben sem szabad elengedni a jutalmak gyeplőjét, ahogy fenn kell tartani a csapatépítés alapjául szolgáló kötetlen beszélgetéseket is. Az izolációban egyébként is sokkal nagyobb a kiégés kockázata, mint az emberek közösségben, így rendszeresíteni kell a virtuális csapatépítőket.
Több amerikai cég policy szinten szabályozza a munkaidő utáni email-küldést, hogy ezzel is elősegítsék az offline módba való átkapcsolást és a pihenést. Példájukat a hazai munkakultúrába is át kellene ültetni, hogy több motivált és kipihent dolgozó kapcsolja be reggel a laptopot.
Kiss Franciska
