A mai üzleti világ mindent elsöprő dinamikája nem csupán a vállalatokat, hanem az egyéneket is arra készteti, hogy lépést tartsanak a folyamatosan változó körülményekkel. Az üzlet sikerét lehetővé tévő, valódi agilis transzformáció a vezetők és a munkatársak személyes működésében, hozzáállásában és gondolkodásában is változást követel meg. De miben is áll a személyes agilitás, és tanulható egyáltalán ez a képesség?
◼︎ Személyes agilis transzformáció a kulcs a vállalati sikerhez
Az agilis szervezetről már mindenki tudja, hogy az képes rugalmasan alkalmazkodni a változó környezet folyamatosan átalakuló kihívásaihoz. Tulajdonképpen a személyes agilitás is egyfajta rugalmasság – kezdi a definícióval Csaba Zoltán, a TAL Consulting managing partnere, agilis coach. Ez a rugalmasság azonban nem annyira a külvilág felé irányul, nem közvetlenül a környezet felől érkező kihívásokra adott reakciókat jelenti, hanem sokkal inkább azt, hogy az egyén képes felismerni azokat az érzelmi reakciókat, amelyeket a külső ingerek váltanak ki belőle, majd nem zsigerből válaszol rájuk, hanem tudatosan megérti és kezeli az érzelmeket. „Az egyéni agilitással rendelkező vezető ismeri magát, és önazonos a saját értékeivel, képes artikulálni céljait és megfelelő vezetői eszköztárral rendelkezik. Mint egy focista, akinek a szeme előtt a csapat győzelme lebeg célként, és bármikor képes irányt változtatni a gólszerzés érdekében”, egészíti ki egy hasonlattal a gondolatot.
Úgy is meg lehet fogni az egyéni agilitást, hogy szembeállítjuk az ellentétével, a merev gondolkodásmóddal, fűzi tovább a gondolatot Zilahi Angéla coach, az ICF (International Coach Federation) Magyar Tagozatának elnöke és a TAL Consulting agilis és üzleti coach-a. A merev gondolkodású ember például egy negatív élményt megaláztatásként él meg, a jövőben pedig igyekszik elkerülni. Az agilis egyén kontextusba helyezi a szituációt: mit és miért gondoltam akkor, hogyan tanulok belőle? Nem megszabadulni akar a negatív gondolatoktól, hanem elemzi azokat.
Nem a zsigeri reakció a megoldás
A szakemberek szerint érdemes különbséget tenni az érzelmi és a vezetői agilitás között, amelyek együtt adják ki a személyes agilitást. Csaba Zoltán definíciója szerint az érzelmi agilitás olyan egyéni képesség, amely révén az illető képes felismerni és elfogadni az érzéseit, majd úgy kezeli ezeket, hogy hozzájáruljanak a személyes és szakmai célok eléréséhez.
Az érzelmeket itt tágan kell érteni, teszi hozzá a szakember. „Rendkívül stresszes világban élünk, számtalan olyan változás zajlik körülöttünk, amelyekre semmilyen ráhatásunk sincs, az inflációtól a gazdasági válságig. Ezek mindig kiváltanak valamilyen érzelmet, valamilyen reakciót az egyénben. Az érzelmi agilitás abban segít, hogy felismerjük, valamit elindított bennünk a stressz, a változás, és arra ne ösztönből válaszoljunk”, fogalmaz Csaba Zoltán.
Susan David „Érzelmi agilitás” című művében kifejtett pszichológiai megközelítése szerint az érzelmi agilitás azt a képességet jelenti, hogy az egyén képes felismerni és elfogadni érzelmeit, majd ezeket konstruktív módon irányítani és használni a személyes és szakmai fejlődés érdekében. A könyv hangsúlyozza, hogy az érzelmek nem akadályok, hanem információforrások, amelyek segíthetnek a helyes irány megtalálásában.
Amikor ez megvan, működésbe léphet a vezetői agilitás. Jött a Covid? Ne zsigerből válaszoljak a lezárásokra és a leállásra, vagyis ne bocsássam el az embereim felét. Helyette kapcsoljam be a lassabb, analitikus gondolkodásmódomat, és elbocsátások helyett inkább a működési hatékonyság növelésével próbáljam meg a költségeimet lefaragni. Vagyis két fázisban zajlik a reakció: először tudatosítottam a bennem zajló érzelmeket, és ennek köszönhetően már képes lettem hideg fejjel, adatok alapján, a lehetőségeket végiggondolva, vagyis agilisan üzleti döntést hozni.
Az agilitás tanulható
Érdekes kérdés a személyiség és az egyéni agilitás viszonya. Természetesen mindenkinek más a személyisége. Van, aki képes józanul gondolkodni konfliktus- vagy vészhelyzetben is – és nem kell feltétlenül a Covidra gondolni, ugyanilyen helyzet lehet egy kulcsfontosságú kolléga felmondása vagy egy nagy ügyfél elvesztése. Ezek amúgy is gyakrabban történnek, mint a világjárványok vagy gazdasági válságok.
Elképzelhető, hogy valakinek az lenne a természetes reakciója egy régi kolléga felmondására, hogy az asztalra csapás mellett közli, hogy látni sem akarja, hoz egy példát Zilahi Angéla. Aki már elindult az érzelmi agilitás felé vezető úton, az képes felismerni magában a hirtelen jött dühöt és csalódottságot és kezelni is azt. „Az érzelmi agilitás nem arról szól, hogy ilyen helyzetben ne legyél dühös. Legyél az, csak tudatosítsd ezt magadban, majd utána megfelelően reagáld le. Ez a része, a felismerés és a kezelés abszolút tanulható, és ha sikerül elsajátítani a saját módszert, akkor utána nem indulatvezérelt lesz a kommunikációd, hanem elmondod, hogy mennyire váratlanul ért és rosszul esett a távozása, és megkérded, mit tehettél volna másképpen”, fogalmaz Zilahi Angéla.
Természetesen mindenkinek más a tanulási üteme, mások a képességei, de ettől még az egyéni agilitás igazából senki elől nincs elzárva. Talán kicsit többet kell beletennie, többet kell tanulnia, de ez csak elhatározás kérdése. Csaba Zoltán szerint is fontos az önismeret, de az nem önismeret, hanem érzelmi merevség, ha valaki azt mondja, képtelen a változásra. „Senkinek nem kell szétfeszíteni a saját határait. Az érzelmi agilitás sokkal inkább arról szól, hogy ragaszkodom-e a megszokott gondolati-érzelmi sémáimhoz, vagy új körülmények hatására hajlandó vagyok-e újraértékelni azokat? Ha a személyes működésemet algoritmusként fogom fel, akkor hajlandó vagyok-e időről-időre a változások függvényében fejleszteni, átírni az algoritmust?”, teszi fel a kérdést a TAL Consulting partnere.
| Személyes példa az érzelmi agilitásra
Egy sikeres coaching-folyamatunkban a csapatot vezető ügyfelünkkel azon dolgoztunk hónapokon át, hogy miként tud alkalmazkodni a szervezet agilis transzformációjához saját tudásával, képességeivel, motivációjával, idézi fel egyik esetüket Csaba Zoltán. Miben kell változásokat eszközölnie, fejlődnie ahhoz, hogy rugalmasan kezelje a saját érzelmi változásait, hogy nyitott legyen az új gondolatokra, perspektívákra? Odafigyeltünk az érzelmi kudarcokból való tanulására. Aktívan részt vett a saját fejlődésében, rendszeresen reflektált a tanultakra, és alkalmazta azokat a mindennapi helyzetekben. Szorosan kapcsolódott saját értékeihez és prioritásaihoz a döntéshozatal során. Az érzelmi agilitás és a személyes agilitás, mindkettő arra ösztönöz, hogy rugalmasak legyünk, tanuljunk az élet különböző aspektusaiból, és értékorientált döntéseket hozzunk a személyes és szakmai életünkben. |
Ugyanakkor elképzelhetők olyan személyiségjegyek és vezetői stílusok, amelyek nem kompatibilisek az egyéni (vagy akár a szervezeti) agilitással. A szakemberek elsősorban az autokratikus vezetési módszert emelik ki. Agilis környezetben is ki kell jelölni egyértelmű célokat és kereteket, megfogalmazni a víziót és meghatározni az elvárásokat, de nem lehet állandó feszültségben tartani a kollégákat.
„Az emberközpontúság nagy szerepet játszik az egyéni agilitásban. Meg kell teremteni a munkatársak számára az ösztönző környezetet, a pszichológiai biztonságot, amit hatalmi szóval nem lehet megtenni. Sokféle típusú vezetőből lehet jó agilis vezető, a szolgálóból, a demokratikusból, a coaching szemléletűből – de az autokratikusból aligha”, állítja Zilahi Angéla.
Állandó alapértékek
Felmerülhet a kérdés, hogy miért érdemes foglalkozni az egyéni agilitással, mit tud az végső soron hozzátenni a vállalati sikerekhez? „Bár a vezetőket érő kihívások folyton változnak, de az alapértékek állandóak, ahogy az ügyfélcentrikus, szisztematikus, adatalapú, iteratív értékteremtés és ennek eszköztára is. Gondoljunk például a hatékony célkijelölésre (víziótól sprint célig), ügyfélérték-alapú priorizálásra, rugalmas tervezésre, adaptív és iteratív megvalósításra. A győztesek és a vesztesek között ugyanis nem a technológiai tudás ismerete a döntő, hanem az, hogy miként szervezik meg, más szóval, hogyan irányítják a vállalatokat”, idéz fel ehhez kapcsolódóan egy pár évvel ezelőtti kutatást Csaba Zoltán.
Egy vezető életében naponta akár tucatszor történnek olyan kis konfliktusok, amelyek kezelésében jól jön az egyéni agilitás. Nagyon nem mindegy, hogy reagálja le, hogyan kezeli ezeket a helyzeteket egy vezető, mert a vállalati kultúra pontosan az ilyen mikro-interakciókon keresztül szilárdul meg – vagy erodálódik. A vezető hozzáállásán, a napi ügyek okos intézésén múlhat az is, hogy mennyire lesz képes megtartani a csapatában a tehetségeket, ez pedig különösen az informatikai szektorban kulcsfontosságú a vállalati siker szempontjából.
Új problémákra agilis válaszok
Az agilis vezető képes hosszú távú célokat kitűzni, miközben az oda vezető utat a változások nyomán folyamatosan módosítani. Az egyik legfontosabb tulajdonsága, emeli ki Csaba Zoltán, hogy olyan kérdésekre, problémákra is tud jó választ adni, amelyek korábban még nem merültek fel. „A már ismert problémákkal viszonylag könnyű megbirkózni, mert ott vannak a jó gyakorlatok, azok közül szinte csak ki kell választani, ami az adott helyzetre illik. De ha új probléma adódik, hogyan oldjuk meg? Hogyan jussunk el a Marsra? Hogyan készítsünk teljesen önvezető autót? Az ilyen feladatok megoldásához értékelvű, inspiratív vezetőkre van szükség, akik képesek kisebb szakaszokra bontani a megoldást, képesek olyan biztonságos környezetet teremteni, amelyben bátran lehet kísérletezni, ehhez pedig magukhoz tudják vonni a kiemelkedő tehetségeket is”, mondja.
Az agilis szervezetek ereje és a személyes agilitás megteremtése elengedhetetlen a modern üzleti környezetben való sikeres működéshez. „Ez a kulcs ahhoz, hogy az egyéni és szervezeti szintű agilitás kialakítása nemcsak hatékonyabb munkavégzést eredményezzen, hanem erősítse a csapatok közötti együttműködést, hozzájárulva a hosszú távú, fenntartható üzleti sikerhez”, teszi még hozzá Zilahi Angéla.
Személyes víziót fogalmazni
Nem elég az alapozó agilis és vezetői tréningeket végighallgatni ahhoz, hogy sikeres vezetővé váljon valaki. Szükség van magas fokú önreflexióra és fejlődésre egyéni szinten is. Ez a folyamatos „öngyógyítás” a záloga annak, hogy az agilitás három: egyéni, csapat-, és szervezeti szinten is beépüljön a kultúrába. Így válik az egyén képessé arra, hogy a vállalatát sikerre vivő vezetővé váljon.
Ennek egyik eszköze a TAL Consulting által fejlesztett Agile Leadership Canvas. Ez segíti őket abban, hogy értsék saját egyéni és vezetői értékeiket, képesek legyenek megfogalmazni értékalapú személyes víziójukat, így a nem megszokott szituációkban is magabiztosak tudnak maradni. Az agilis értékekkel bíró vezető lesz képes arra, hogy olyan menedzsment-struktúrát hozzon létre, melyben mások is képesek a megújulásra, fejlődésre, komplex problémák felgöngyölítésére.
