A vállalati tudástranszfer nagymértékben hozzájárul a szervezetek versenyképességének javításához, mivel a tudás megosztása és folyamataikba való beépítése révén jobban kihasználhatják erőforrásaikat, amellyel versenyelőnyhöz juthatnak versenytársaikkal szemben. Vajon a hazai vállalatok milyen felületeket használnak a tudás megosztására és milyen kommunikációs stratégiát alkalmaznak szervezeti működésük során?
◼︎ Csak attól az információtól lesz okosabb a dolgozó, amely eljut hozzá
A tudástranszfer segíti jobban megérteni a piacot, ügyfeleket és iparági trendeket, ezáltal a vezetők jobb döntéseket hozhatnak szervezetük számára. A hatékonyság érdekében a vállalatok számos platformot használnak a tudás és tapasztalatok megosztására, amellyel biztosítják a folyamatos tanulást és innovációt szervezeti folyamataikban.
„Tudástranszferre, tudásmegosztásra nagyon sokféle megoldás létezik. A legegyszerűbb, amikor a munkatársak tapasztalatait írott formában lejegyzik, és a saját tudásukból egyfajta összefoglalót készítenek. A legtöbb esetben feljegyzéseket, memókat alkalmaznak a cégek, értekezletfeljegyzéseket (meeting minutes-eket) szoktak készíteni. A One pagert vagy One Point Lessont arra szokták használni, amikor egy folyamatot, információ leírást vagy egy ellenőrzőlistát készítenek arról, hogy milyen lépések szükségesek egy tevékenység elvégzéséhez”, osztotta meg tapasztalatait Pinczés Balázs, a Magyarországi HR-Network Egyesület elnöke. „Ha olyan hivatalos dokumentumról van szó például, ahol nem vállalja a bejelentő a nevét, vagy vállalja, de akár jogi következményei lehetnek egy munkajogi kérdésben, ott általában jegyzőkönyvet szoktak felvenni a hivatalos szabályok figyelembevételével. A pandémia alatt széles körben elterjedtek a videóhívással lebonyolított értekezletek, amelyek mint új kommunikációs csatorna, új lehetőségeket kínáltak, például könnyedén rögzíthetők videófelvételként”, folytatta.
A Magyar Telekom már jóval a Covid előtt is erősen épített a digitális fejlesztési lehetőségekre, és az a tapasztalatuk, hogy a kollégák egyre inkább kezdik élvezni ennek az előnyeit. Fontosnak tartják kiemelni, hogy különbséget kell tenni az egyénileg végezhető digitális önfejlesztési formák (e-learningek), a digitális tréningek és előadások, valamint a fizikai fejlesztések („tantermi” képzés, coaching, stb.) között.
„Mindhárom eszköznek megvan a létjogosultsága, de a technológia és a trénerek digitális készségeinek fejlődésével és az ügyféligények változásával egyre kevesebb az a klasszikus képzési forma, ahol az »offline« megoldás az egyedüli jó megoldás. Mivel az online képzések térben és időben is képesek teljes szabadságot adni a munkatársaink számára, eltörölve a fizikai távolságokat és megadva a saját időbeosztás szabadságát, ezért a Telekomban arra törekszünk, hogy ahol értékteremtő, ott alkalmazzuk ezt a formát”, árulta el Szegedi Tamás, a Magyar Telekom Learning & Development CoE Lead munkatársa. „Azonban nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy túllépjünk a régi vágású unalmas prezentációkat idéző e-learningeken, és digitális tanulási élményt adjunk. Ezt olyan tanulási utak, learning journey-k felépítésével tesszük, ahol csoportosan, egymást segítve tudnak tanulni a kollégák interaktív önfejlesztési tartalmak megismerésével, amelyeket digitális workshopokon gyakorolhatnak, majd vezetőjük támogatása és visszajelzése mellett ültethetnek át a gyakorlatba”, egészítette ki.
Legyen tudatos a kommunikációs stratégia
A tudatos cégek az éves kommunikációs terveket legtöbbször havi bontásban készítik el, és az év során folyamatosan nyomon követik. Ez azért jó és tudatos mód, mert megfigyelhetik, hogy mely tervezett események valósultak meg, melyek nem, illetve más időpontban valósultak-e meg, vagy teljesen kimaradtak.
„A kommunikációs tervbe a legkisebb megbeszélésektől, vállalati bejelentésektől kezdve a nagy negyedéves, féléves, éves értékelésekig, éves topvezetői kommunikációkhoz hasonlatosan, nagyon sok más dolgot, akár a teljesítményértékelési folyamatot is bele lehet építeni. Az utánkövetés alapján pedig le lehet vonni a céges kommunikációs stratégiára is hatással bíró következtetéseket, hogy mi valósult meg a terveinkből és mi nem, esetleg másképp kellene-e tervezni az évet, az elmúlt évek tapasztalatai alapján az előttünk álló évekre nézve. Ez a tudatos megközelítés, amit érdemes szem előtt tartani mindig, a vállalatban bízó munkatársak bizalma ezen is nagymértékben múlhat”, fejtette ki Pinczés Balázs.
Vannak olyan cégek, vállalatok, amelyek a belső kommunikációt ösztönösen és impulzívan valósítják meg, inkább reaktív megközelítéssel. Ők általában sodródnak az eseményekkel, és nem összpontosítottan állnak neki kommunikációs tevékenységük megtervezésének, hanem decentralizáltan kommunikálnak a közösségi médiában és a belső vállalati csatornáikon is.
„A Magyar Telekomban a Corporate Communications HUB/ Vállalati Kommunikációs Igazgatóság tervezi, hangolja össze a vállalat belső kommunikációját, meghatározott stratégia mentén. Ez egy komplex feladat, egyszerre jelenti az általános, széles körű tájékoztatást a kollégák számára, a vállalati stratégia és OKR-ek ismertségének, valamint a vállalaton belüli változások értésének támogatását, ugyanakkor lehetőséget biztosít arra is, hogy láthatóvá, érdekessé tegyünk különböző témákat és azt érezzük, erre nagy szükség van”, mondta el Holló Márta, a Magyar Telekom Vállalati Kommunikációs Igazgatója.
Pinczés Balázs szerint van még egy régi és jól bevált vállalati belső kommunikációs módszer, amikor a cégek belső hírlevélben küldik ki a legfontosabb történéseket, tájékoztatásokat, amelyeket aztán a felelős vezetők hirdetnek ki szóban, és ezután, akit bővebben érdekelnek az elhangzottak, azok a klasszikus hirdetőtáblákon, vagy újabban vállalati TV képernyőkön is megkapják ezt a fontos információt.
A belső kommunikáció a tudásmegosztás fontos csatornája
Pinczés Balázs szerint a vállalati belső kommunikáció fejlesztésére alapvetően két főbb irányt lehet látni. (Lásd a „Belső kommunikáció fejlesztési irányai” című keretet!)
Mind a két említett eljárásban lehet készíteni azonnali felméréseket, amelyekkel a dolgozók véleményét lehet monitorozni specifikus témákról, akár üzemi étkezdével kapcsolatos kérdésekről, vagy hogy a cég legutolsó döntéseivel, stratégiájával mennyire értenek egyet.
| A belső kommunikáció fejlesztési irányai
– Chatbotos megoldások Ezeket mobilon vagy asztali gépeken keresztül lehet elérni. A chatbotok előre beállított szabályrendszer alapján tudják összegyűjteni a kérdéseket és feladatokat ezzel segítve a vállalati belső kommunikációval és oktatással, dolgozói visszajelzésekkel, együttműködéssel kapcsolatos információk terjesztését. A chatbotok kiválóan alkalmasak egyszerű és közel azonosan ismétlődő képzésekre (például az onboarding, új munkatársak beillesztése során), ahol nagyon fontos, hogy szinte szó szerint minden munkatárs ugyanazt a képzést kapja. Ugyanakkor dolgozói visszajelzések gyűjtésére-adására, elismerések tervezett és következetes adására is alkalmas. – Multiplatform alkalmazások Ilyen például a BlueColibri, amely Magyarországon és a régiónkban a legismertebb. Ez egy olyan felület, amelyet a cég folyamatos tájékoztatásra, oktatásra, adminisztrációra használ. Az onboarding folyamattól kezdve a szervezetek legkülönbözőbb bejelentéseit lehet eljuttatni a dolgozók felé, és fogadni is lehet a visszajelzéseiket. Komoly fejlődés érhető el általa a munkavállalók digitális írástudás szintjében. |
A belső kommunikáció fejlesztésekor minden vállalatnak egyedi igényei vannak, amelyeket érdemes átgondolni, mert ez a folyamat segítséget nyújt a legjobb platformok kiválasztására.
„Fő csatornánk a TelePortál, amely egyben valamennyi munkatárs kezdőoldala is a böngészőben. Azt gondolom, a vállalati belső kommunikáció messze túlmutat egy információs platformon, így a TelePortálra szeretek úgy gondolni, mint egy nappalira, ahová megérkezel, ha hazaérsz. Kollégáimmal azon dolgozunk, hogy a kötelező elemeken túl minél több színes, izgalmas tartalmat jelenítsünk meg a felületen, változatos formában – videók, cikkek, interjúk, podcastok formájában –, és arra is nagyon figyelünk, hogy ezek könnyen befogadhatók legyenek. Fontos eszközünk a hírlevél, a pénteki Presszó, amely a heti kiemelt történéseket foglalja össze. Jól működik az SMS is, ha gyorsan és direkt szeretnénk elérni a kollégákat. Mi menedzseljük a számítógépek záróképernyőit a Telekom csoport valamennyi munkavállalóját érintő rövid egyszerű, üzenetek átadására, és van saját applikációnk is. A digitális eszközök megkönnyítik a kapcsolattartást, azonban nagyon hiszek a személyes találkozások fontosságában, a belsős, offline rendezvények közösségformáló erejében”, mondta el Holló Márta.
Információmegosztó felületek, e-learning eszközök
A cégek gyakran használnak internetes, telefonos információ-megosztó felületeket, valamint e-learning eszközöket új munkatársak felvételekor és új policy-k közzétételekor.
„A cégek a videóinterjúkat a nagy időnyomás miatti kényszerhelyzetben is tudják használni, de még mindig a legbiztosabb és legjobban bevált kiválasztási módszer, ha személyesen találkoznak a jelöltekkel. Ha fizikailag távol van a munkavállaló és a jelölt, akkor sok esetben az utazási idő lecsökkenhet videóinterjúval. A legtöbb cégnél a vállalati szabályzatokat (policy-ket) a vállalati intranetes oldalakon közlik a kollégákkal. Vagy kiküldik, vagy az új szabályokról egy rövid összefoglalót írnak, és megosztják, hogy a teljes dokumentáció hol található meg az intraneten vagy a szervereken”,mondta el Pinczés Balázs.
A Magyar Telekomnál azon dolgoznak, hogy valódi tanuló szervezetként működjön a vállalat. Szegedi Tamás szerint „ezt három pillér megerősítésével lehet hosszú távon elérni. Az első a tudás demokratizálása; azaz minél szélesebb kör számára kell elérhetővé tenni a képzési paletta teljes spektrumát, megadva a lehetőséget, hogy bármely munkatárs, aki veszi a fáradságot, fejleszthesse bármilyen készségét, új szakmai képességeket vagy akár vezetői ismeretek sajátíthasson el. A második pillér a fejlődés vállalati alapértékké tétele. Ehhez elengedhetetlen a (felső) vezetői példamutatás, az önfejlesztés stratégiai célként történő megfogalmazása és az ehhez szükséges feltételek megteremtése is. Nagyban hozzájárul az is, ha olyan működési formát választ a vállalat, amelynek szerves része az őszinte és »büntetlen« önreflexió és az ebből való tanulás, amilyenek például az agilis működést támogató retrospektív ceremóniák és működést menet közben fejlesztő scrum masterek, agile coach-ok. A harmadik pillér pedig a belső tudásmegosztás kultúrájának és keretrendszerének kiépítése, erősítése és digitális eszközökkel való megtámogatása.”
