A lemaradástól tartó vállalatok olyan gyorsan mozognak és olyan gyorsan szeretnének megújulni, hogy gyakran nem veszik észre azokat a jeleket, melyek megjósolják a diszrupciót. Pedig ezek a jelek ott vannak, a lényeges trendek kiválasztásával előzhetjük meg pusztító hatásukat. Ne féljünk a digitális diszrupciótól, hanem karoljuk fel, éljünk az általa biztosított lehetőséggel.
Példaértékű az Amazon története: az 1994-ben alakult online könyvkereskedő az IT segítségével a végtelenségig optimalizálta működését. A kezdeti sikereken felbuzdulva előbb zenével, majd egyre több termékkel bővítette kínálatát. És miközben az Amazon a világ legértékesebb vállalatává vált, régóta fennálló cégek tucatja zárt be miatta.
Jól válasszunk trendet
Minden valaha ismert diszrupció a szemünk láttára zajlott – véli Daniel Burus, a „The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage” című könyv szerzője. A diszrupciót azelőtt kell észrevenni, mielőtt megtörténne, ahogy a problémákat is azelőtt kell kezelni, mielőtt gondot okoznának. A digitális szakértő szerint a technológiai változások gyors sebességét a vállalatok előnyükre kell fordítsák, hiszen a változások betekintést adnak a jövőbe.
A vállalatok a követendő trendek kiválasztásával tekinthetnek be a jövőbe. Ahhoz, hogy tudjuk milyen trendeket válasszunk ki, tanuljunk meg különbséget tenni a hard és a szoft trendek között. Kemény trend egy olyan tény, esemény, amelyet mérhető, kézzel fogható adatok alapján előre vetíthetünk, megjósolhatunk. Ez olyan jövőbeli tény, amelyet nem tudunk megváltoztatni. A puha trend pedig egy olyan előrejelzés, amelyet előre láthatónak tűnő adatokra alapozva találnak ki.
Példa egy hard trendre: a millenáris és Z generáció rövid időn belül teljesen átveszi a baby boomer generáció helyét a munkahelyeken, erre pedig a cégvezetőknek fel kell készülniük. Szoft trendnek bizonyul az az elképzelés, hogy a vállalat értékesítési volumene növekszik a jövő évben, és egyre nehezebben találják meg a tehetséges munkaerőt. A hard trendekre vetített szoft trendek idézik elő a változást. Ha megértjük a hard és a szoft trendek közötti különbséget, akkor pontosabban ismerhetjük meg és jelezhetjük előre a jövő diszrupcióit.
A Gartner 2019 CIO Agenda eseményére készült kutatása szerint a megkérdezett 1070 IT-vezető 91 százaléka élt át valamilyen változást, legyen az szervezeti módosítás, felvásárlás, szabályozói beavatkozás. A felmérés szerint a változásból csak a vállalatok negyede jön ki győztesen. Ugyancsak a kutatásban megkérdezett 1000 vállalat 93 százaléka szerint jelenleg megélt problémáik előre jelezhetők voltak.
Kétélű innováció
Azoknak a vezetőknek sem könnyű a dolguk, akik érzik a változás szelét, de meg kell győzniük a felső vezetőket, hogy megéri az előttük lévő nehéz feladatokat elvégezni. Daniel Burus javaslata szerint a vezetők kétélű innováció jelenti a megoldást. A mindennapi innovációban a kollégák feladata elemezni az előrelátható problémákat, ezután egy pre-mortem elemzés segítségével eldöntik, hogy létezik-e rá valamilyen megoldás, ahogy azt is átbeszélik, van-e értelme folytatni a munkát. Az exponenciális innovációval az egész vállalat egy óriásit ugrik előre, szinte az ismeretlenbe, ami ugyan kockázatos lépés, de segíti megelőzni a diszrupciót.
Például a FedEx csomagszállító világvállalat teljesen átalakíthatná a logisztikai iparágat, ha lemond a csomagdíjakról és a csomagokra szerelt szenzorok adatait értékesítené. Ahhoz, hogy mindez működjön, a FedEx-nek kritikus mennyiségű követett csomagra van szüksége, ezt a kritikus tömeget a szolgáltatás ingyenessé tételével érheti el – miközben az adatokból sokkal több bevétele származhatna.
| Nem az utóbbi évek felgyorsult digitalizációjának termékei az iparágrengető változások. Az elmúlt évtizedekben is bőven akadtak vállalatvezetők, akik nem hallották meg az új idők új dalait – és ebbe bele is buktak. Az alábbiakban bemutatunk néhány jellemző esetet, a CB Insights nyomán. |
|
Utat tévesztett CEO: John Akers (1993, IBM)
Az 1985-ben kinevezett Akers úgy érezte, hogy az IBM-nek minél gyorsabban meg kell jelennie saját PC-jével a piacon, ezért később végzetesnek bizonyuló döntést hozott. Ahelyett, hogy saját processzort és operációs rendszert fejlesztett volna, két, akkoriban jóformán ismeretlen cég – az Intel és a Microsoft – termékeinek licencét vette meg. A két kisebb cég így nem csak megvethette a lábát a villámgyorsan növekvő PC-piacon, hanem de facto szabvánnyá is tették saját technológiájukat. Akers emellett az IBM tervezett átstrukturálását sem tudta végrehajtani. A cég 1992-ben rekordméretű, 5 milliárd dolláros veszteséget szenvedett el, így Akersnek 1993 januárjában vennie kellett a kalapját. (S. A.)
Utat tévesztett CEO: Gary DiCamillo (2001, Polaroid)
Utat tévesztett CEO: John Antioco, James Keyes (2007, Blockbuster)
A történet azonban nem ilyen egyszerű. 1997 és 2003 között Antioco közel a kétszeresére (6 milliárd dollárra) növelte a cég bevételeit, és a 2000-es évek közepére felismerte a streaming-szolgáltatások jelentette fenyegetést is. A veszély elhárítására lépéseket is tett, például eltörölte a késedelmi díjakat és online platformot kezdett építeni (ez volt a BlockBuster Total Access)
Utat tévesztett CEO: Mike Lazaridis és Jim Balsillie (2012, BlackBerry)
|
A „nem” sokkal költségesebb
Vezetőként sem könnyű pénzt szerezni az új fejlesztésekre. Fájóan ismerős a következő forgatókönyv: megismertünk egy technológiai lehetőséget, majd az üzlettől pénzt kérünk rá. A pénzügyi vezetőnek elismerjük, a projekt kimenetele bizonytalan, nem minden esetben garantált a siker – tehát nem lesz innováció. Ekkor kell felismerni és kiemelni a céges párbeszédben a „nem” következményeit. Ha látjuk a diszrupciót, felismerjük a lehetőséget, akkor egy exponenciális innovációs ugrás kel. A nem cselekvés kockázatában benne van, hogy mi magunk leszünk a diszrupció áldozatai. Vegyük elő a hard trendeket és magyarázzuk meg, hogy a „nem” sokkal többe kerül a cégnek, mint az „igen”.
Mindehhez az is szükséges, hogy ne mumusként, ellenségként, hanem pozitívumként tekintsünk a diszrupcióra. Nem kell félni tőle, nem esz meg minket, főleg, ha felkaroljuk, és mi magunk változunk azzá a vállalattá, amely teljesen felforgatja a piacot. Minden folyamaton, terméken, szolgáltatáson van javítani való, ne hagyjuk ki a lehetőséget. Ennek megfelelően az informatikai vezetőnek is át kell alakulnia, rendszerüzemeltetőből innovációs vezetővé kell válnia, aki az üzleti igényeknek megfelelően, az ügyvezető igazgatóval együtt találja ki és tálalja a diszruptív technológiákat.
A vállalatok sorra költöznek a felhőbe, használják a mesterséges intelligencia előnyeit és agilisan fejlesztenek – de ugyanezt teszi a konkurencia is. Az agilis metodológia nagyszerű stratégia az előre nem látható változás kezelésére, de csak egy a sok módszer közül. A piaci versenyben az előrelátás képessége különböztet meg. Még a változás, a probléma megszületése előtt cselekedjünk – így tehetünk szert igazi versenyelőnyre.
Vass Enikő
