Gyógyszer, de nem csodaszer

Számos felhasználó csalódott a szolgáltatásmenedzsmentben, de erről nem annyira a technológia, mint inkább a túl sokat és túl gyorsan remélő ügyfelek tehetnek.

Amit egy-két évvel ezelőtt még csak gyanítani lehetett, mára valósággá vált: az informatikai szolgáltatásmenedzsment (it service management, itsm) körüli felhajtás lecsengett. Ettől az itsm, és megvalósításának legelterjedtebb módja, az itil (it infrastructure library) továbbra is fontos maradt, de már nem övezi olyan csodavárás, mint akár néhány évvel ezelőtt – összegezte a szakmai konszenzus által a világ legrangosabb itsm-konferenciájának tartott, nemrégiben Las Vegasban rendezett Pink Elephant esemény tanulságait Georgiu Achilles, a CEU Business School oktatója, maga is itsm-szakértő.

Lassan járj…

Magyarországon különösen jól érzékelhetően alábbhagyott a szolgáltatásmenedzsmentet és az itil-t körülvevő lelkesedés. Több projekt eredményei elmaradtak a várakozásoktól, a befektetések nem hozták meg a remélt hasznot, így most meglehetős kiábrándultság érezhető a piacon.

Ehhez minden bizonnyal hozzájárult a gazdasági válság is, mondja a szakértő. Az itsm alapvető célja az informatika működési hatékonyságának növelése, és ezzel a költségek csökkentése, így a válságra adott megfelelő válaszlépés. A válság szorításában azonban számos felhasználó az egyszerűbb utat választotta, és költségcsökkentésbe menekült, amelynek során az itsm-et se kímélték.

De okozhatták a csalódást a túlzott és téves előzetes várakozások is. Amikor a szolgáltatásmenedzsment népszerűvé vált, sokan hitték azt, hogy az itil ajánlásai alapján létrehozott rendszerek egy csapásra megoldják az informatikai szervezetek gondjait, és új alapokra helyezik az it és az üzleti területek viszonyát. A hirtelen megszaporodó tanácsadók pedig nem egy esetben erősítették is azt a képzetet, hogy elég bevezetni néhány szoftvert, elküldeni pár embert egy itil-tanfolyamra, és máris minden jobb lesz. Pedig a szolgáltatásmenedzsment csak akkor tud javulni, ha három alappillérét – az eszközöket, az embereket és a folyamatokat – egyforma mértékben fejlesztik. „Egyik sem lehet meg a másik nélkül. Az emberek használják azokat az eszközöket, amelyek automatizálják azon folyamatokat, amelyeket az emberek követnek. Egy-egy túlfejlesztett terület pedig csak viszi a pénzt, érzékelhető eredmény nélkül” – mondja Georgiu Achilles.

Gyakori hiba volt az is, hogy túlságosan siettek a felhasználók. Az itsm területén alkalmazott modellek öt szintet különböztetnek meg a cégek itsm-érettségének szempontjából. Ezek egymásra épülnek, és nem lehet büntetlenül kihagyni egyiket-másikat. Akárcsak az iskolában: addig nem lehet nekiállni a fizikának, amíg nem vagyunk tisztában a matematika alapjaival. Ezzel szemben a vállalatok jó része az alapfunkciók után már egyből az it üzleti hatását szeretné mérni. Ez azonban ritkán megy, mert ha például az informatikai folyamatok mérését sem oldották meg teljeskörűen (például kézzel készítik a havi jelentéseket), akkor a mérések nem tükrözik az informatika teljesítményét, és még kevésbé tükrözik az üzleti teljesítményt.

A türelmetlenség egy másik következménye, hogy a megkezdett itsm-beruházások sem mindig jutottak el odáig, hogy valós üzleti értéket teremtsenek a vállalatnak. Ezért aztán az üzleti oldal jogosan érezheti azt, hogy az itil csak viszi a pénzt, eredményeket pedig egyáltalán nem hoz.

Van kiút

Hiba lenne azonban leírni a szolgáltatásmenedzsmentet és az itil-t. Igenis megvan a maguk haszna, csak élni kell vele. A szakértő azt tanácsolja a megvalósításba belefáradt vállalatoknak, hogy lépjenek egyet hátra, és először pontosan mérjék fel, hol is tartanak az informatikai szervezet érettségében, mennyire vannak összhangban az eszközök-emberek-folyamatok hármas „lábai”. Ha valamelyik sokkal rövidebb, arra kell összpontosítani az erőforrásokat, akár egyes kisebb szoftverek bevezetésével, akár az informatikusok oktatásával, akár a folyamatok újradefiniálásával.

De ha mindenáron a költségtakarékosság a cél, lehet engedni is a már kialkudott sla-kból. Ha túl sokba kerül a 99,999 százalékos rendelkezésre állás biztosítása, elégedjen meg az üzleti terület egy ideig 99,995 vagy 99,99 százalékkal is.

Egyvalamit nem ajánl Georgiu Achilles: hogy a már esetleg bevezetett rendszerre fogják a sikertelenséget. Vannak arra példák, hogy a cégek a drágán megvalósított itsm-szoftvert cserélik le egy hasonlóan drágára. „Tévhit, hogy ettől bármi is megoldódna: a legritkább esetben az alkalmazás a hibás. Többnyire az embereken múlik a siker vagy a kudarc” – mondja a szakértő.

A kicsi is szép

Az itsm-mel kapcsolatos piaci változásokat jól jelezte az is, hogy a konferencián a legnagyobb szállítók közül csupán a CA volt jelen kiállítóként, a többiek (például az IBM, a HP, a BMC) még csak előadásokkal sem képviseltették magukat. Távolmaradásuk a felhasználói igények változását jelzi, véli Georgiu Achilles: az ügyfelek már nem annyira a nagy, minden területet felölelő rendszereket keresik, hanem sokkal inkább a céleszközöket, amelyekkel gyorsan meg lehet oldani a legégetőbb problémákat. „Az üzleti területek gyorsan akarnak eredményeket látni, ehhez pedig a rugalmas céleszközök jobban megfelelnek, mint a lassabban, drágábban bevezethető, nehézkesebb, nagy rendszerek, bármennyire is igyekeznek modulárisabbá tenni az utóbbiakat”, teszi hozzá a szakértő.

A céleszközök között nem kevés akadt, amely kizárólag a szolgáltatási szintek és megállapodások (sla-k) menedzsmentjére helyezte a hangsúlyt. Ennek oka, hogy az üzleti területek szeretnék látni, hogy az informatika a rendelkezésére bocsátott pénzből milyen szintű üzleti szolgáltatásokat képes nyújtani. Az sla-k menedzsmentje arra kínál lehetőséget, hogy az informatika és az üzlet belső szolgáltatói szerződést kössön egymással, majd azok teljesítését mérje és számon kérhetővé tegye. Ezen túlmenően viszont az itsm minden részterületére voltak megoldások, mindenki találhatott a saját érdeklődési körének és érettségi szintjének megfelelő eszközöket, teszi hozzá Georgiu Achilles.

Ugyanakkor arra is felhívja a figyelmet, hogy a céleszközök inkább csak tűzoltásra, egy-egy akut probléma elhárítására jók, hosszú távú megoldásként nem lehet számítani rájuk. A szolgáltatásmenedzsment terén sem könnyíti meg a munkát, ha tucatnyi kisebb rendszer működését kell összehangolni – igazán komoly üzleti előnyöket az integrált megoldások segítségével lehet elérni. Egy biztos: aki most szeretne elindulni ezen az úton, sokkal nehezebb helyzetben van, mint azok a szervezetek, amelyek már tartanak valahol, és csak át kell gondolniuk az irányt, amerre tartanak…

Schopp Attila