Újra érdemes az agilisan működő szervezetekről és agilis projektmenedzsmentről beszélni. A szakma és a felhasználók a kezdeti lelkesedést követő csalódásokon is túljutottak, és most már kellő mennyiségű jó és rossz tapasztalatból lehet levonni az előremutató tanulságokat.
◼︎ Szervezeti szinten is működik
Több hullámban „támadt” az agilis módszertan Magyarországon. Először, mint mindenütt a világban, a szoftverfejlesztő csapatokat hódította meg, és ért el szép sikereket. Utána, még a Covid-járvány előtt, jött a következő fázis, amikor szervezeti szinten is igyekeztek megvalósítani az agilis működést a vállalkozások.
A csalódáson túl
| Nemzetközi körkapcsolás az agilitásról
Október 12-én rendezi meg 40. Körkapcsolás Konferenciáját a Magyar Projektmenedzsment Szövetség. A téma ezúttal az agilitás, az esemény címe: „Átalakulás a jövőbe, túl az első lépéseken: Agilis tapasztalatok itthon és külföldön”. A címnek megfelelően a hazaiak mellett elismert nemzetközi szakemberek szólalnak fel a konferencián, bepillantást adva a magyar és külföldi cégek agilis gyakorlatába, jó és rossz tapasztalataiba. A résztvevők gyakorlati tudáshoz jutnak, muníciót szerezve a jövőbeni lehetséges fejlesztési irányok meghatározásához. |
„Érthető törekvés volt ez részükről”, mondja Cserna József, a Magyar Projektmenedzsment Szövetség (PMSZ) elnöke. „Gyorsan változik az üzleti környezet, és ehhez próbáltak alkalmazkodni a szervezetek. Legyen minél gyorsabb a termékfejlesztés, legyen még ügyfélközpontúbb a vállalat, és interaktív a működés. Számos hazai nagyvállalat elindult, és viszonylag messzire is jutott ezen az úton.” A vírusjárvány sem tudta igazán megakasztani a fejlődést, a szervezetek alkalmazkodtak ahhoz, hogy a csapatok nem egy légtérben dolgoznak.
A túlzott várakozásokat azonban rendszerint a kiábrándulás követi, nem volt ez másként az agilitás kapcsán sem. Cserna József szerint tipikus hiba volt, hogy a vezetőség kellő előkészítés nélkül, de annál lelkesebben igyekezett bevezetni az agilis módszereket – ott is, ahol kevésbé volt létjogosultsága. A lelkesedés aztán idővel alábbhagyott, felerősödött azok hangja, akik ellenálltak a változásoknak, ami a többiek motivációját is rontotta, és így sokszor szinte kódolva volt a kudarc a próbálkozásokba. Ez a hangulat mostanában változik, a próbálkozók tanultak a hibákból, és felkészültebben vágnak neki az átalakulásnak.
A megrendelőket sem mindig könnyű meggyőzni az agilitás előnyeiről. Sokszor kockázatot látnak abban, hogy a projekt elején még nincs pontosan definiálva a végtermék, esetleg jogszabályi kötelezettség (például közbeszerzés) írja elő a pontos specifikációt.
Kérdések garmadája
A szűkebben vett projektmenedzsment-szakmát is próbára teszi az agilis módszertan. A szokásos irányításhoz képest nagyobb autonómiát kell adni a csapatoknak, mert a hierarchikus döntési mechanizmus túlzottan lelassítja a folyamatot. Másképp kell gondolkodni az erőforrásokról, különösen az emberiekről. Nem feltétlenül lehet (vagy kell) valakit teljes mértékben ráállítani egy bizonyos projektre. Ha olyan tudása van, amelyet több agilis csapat is fel tud használni, meg kell teremteni annak lehetőségét, hogy az illető a megfelelő időben és a szükséges időre bekapcsolódhasson a munkába.
„Ez viszont a szervezeti HR működésének teljes újragondolását is igényli (hogyan lesznek tervezhetők a karrierutak?), és a költségeket is ennek megfelelően kell elszámolni”, említ két, a projektmenedzsmenten túlmutató következményt Cserna József.
Megoldás lehet, ha a vállalatnál létezik projektportfólió-menedzsment: ilyen esetben az üzleti stratégiából lehet levezetni, hogy a szűkös erőforrásokat melyik projektre kell csoportosítani, és melyek azok, amelyeket rövidebb időre parkolópályára lehet állítani.
