Beosztottjai motivációs ciklusának megértésével a vezető jobban láthatja, mikor kell csökkenteni vagy növelni a munkaterhelést, kit és mikor érdemes előléptetni vagy éppen eltanácsolni.
Minden vezető előtt ismert jelenség, hogy egy új – vagy új munkakörbe helyezett – dolgozó általában egy ideig lelkesen és jól végzi munkáját, aztán az idő múltával a hatékonysága csökkenni kezd, esetleg teljesen fásulttá válik, vagy ott is hagyja a munkahelyét. Ezt a jelenséget segít megérteni az a vezetési modell, amit Georgiu Achilles, a CEU Business School oktatója kutatótársával, Buzády Zoltánnal dolgozott ki.
Négy szakaszban
A modell egy görbén ábrázolja a dolgozó abszorpciós szintjének változását, amely többek között a motivációt is magában foglalja; a vízszintes tengely az időt, a függőleges egy bizonyos nézetből a motiváció mértékét mutatja. A teljes görbe négy szakaszra osztható.
-
Lelkesedési szakasz
Egy új munkakör, a korábbitól eltérő feladat, egy előléptetés általában jó hatással van a dolgozó munkakedvére. Nagy lelkesedéssel veti bele magát a munkába, úgy érzi, mindent képes elvégezni. Ez a felívelő szakasz egészen a személyes motivációs csúcspont eléréséig tart. -
Kiábrándulási szakasz
Rövidebb-hosszabb idő elteltével a dolgozó rájön, hogy az új munka nem is annyira különbözik a régitől, a kezdeti lelkesedést pedig elnyomják az új feladatokkal járó nehézségek. A kilátások már nem olyan kedvezőek, személyes teljesítménye zuhan, a motivációja pedig a mélypontra kerül. -
Elfogadási szakasz
A mélypontból akkor lábal ki a dolgozó, amikor elfogadja és megtanulja hatékonyan elvégezni a rá bízott feladatokat. Ilyenkor magabiztosabb lesz a munkájában, a termelékenysége ismét emelkedni kezd. -
Stabilitási szakasz
A dolgozó teljesítménye ebben a szakaszban beáll egy bizonyos szintre, ilyenkor a leginkább elszámoltatható, a feladatok elvégzése pedig rutinná válik. Minden munkatárs saját egyéni termelékenységi optimumán dolgozik. -
Kisimítani a görbét
Az abszorpciós görbében négy, úgynevezett kiszállási szintet lehet meghúzni – magyarázza tovább a modellt Georgiu Achilles. Ezek közül kettő személyes (a kiugrási és a kibukási szint, vagyis amikor a dolgozó önszántából hagyja ott az állást), kettőt pedig a szervezet, illetve a vezető határoz meg (kiemelési és kirúgási szint – amikor a cég lépteti elő vagy távolítja el a munkatársat).
A vezető érdeke, hogy növelje a dolgozó termelékenységét és motivációját, amihez ki kell simítani a ciklusok természetes kilengéseit. A túl nagy amplitúdó azt jelenti, hogy a dolgozó igen rövid idő alatt nagyon magasról nagyon mélyre zuhan, ahonnan nehéz újra lendületet vennie.
A görbe kisimításának egyik lehetősége a fázisok időtartamának megkurtítása. A legfontosabb, hogy a csalódási időszakot a lehető legrövidebbre fogják. Szintén lényeges, hogy milyen hosszú a stabilitási szakasz: ezt minél hosszabbra kell húzni, mert ilyenkor áll optimális szinten a termelékenység. Ugyancsak jó módszer a görbe csúcs- és mélypontjának elmozdítása. A túlságosan is belelkesülő vagy a túl sokat vállaló dolgozót „vissza kell húzni a földre”, és kiemelkedő teljesítménye ellenére kerülni kell a további motivációt (jutalmazást). A kiábrándulási szakaszát átélő dolgozónál viszont – akinek csökken a teljesítménye – bónusszal, képzéssel lehet megakadályozni, hogy túlságosan mélypontra süllyedjen.
Schopp Attila
