Akik rosszul csinálták

A költségcsökkentés mindig egyértelmű módszernek látszik a hatékonyság növelésére – de ha nem kellő átgondoltsággal hajtják végre, hatása nagyon is rövid távú lesz.

 

Melyik ujjamat harapjam meg? – ezzel a dilemmával néz szembe egy vezető, amikor arról kell döntenie, milyen területeken kezdjen hozzá a költségcsökkentéshez. Biztos lehet benne, hogy a különböző funkcionális területek vezetői ugyanazokkal az érvekkel bombázzák: ha nem költ marketingre, elveszti a piacait; ha nem költ a munkaerőre, elveszti a kulcsembereket; ha nem költ informatikára, nem lesz versenyképes vagy megnőnek a biztonsági kockázatok – és valahol mindenkinek igaza van, mondja Ilosvai Péter, az Ascon Consulting ügyvezető partnere.

 

Emberek nélkül nem megy

A leggyorsabb költségcsökkentési lépések között előkelő helyen szerepel a munkaerő elbocsátása. Az egyik oldalról í­gy valóban jól meghatározható pénzeket lehet felszabadí­tani rövid időn belül, és a cég többnyire úgy működik tovább, mint azelőtt. ím ez csak a látszat – a hatások sokszor hosszú idő, akár évek múlva jelentkeznek.

A saját kárán jött rá erre az a két vállalat is, amelyek a karbantartáson akartak spórolni (a példákat a svéd Idcon vállalat honlapján találtuk). Az első esetben egy élelmiszer-feldolgozó vállalat kezdett agresszí­v költségcsökkentési programba. A karbantartás területén az egyik legfontosabb mérőszám a karbantartó személyzet, illetve közvetlen feletteseik (ellenőrök, művezetők) létszáma volt. így aztán a költségcsökkentést is a létszám leépí­tésével kezdték. Ennek során viszont az alábbi súlyos hibákat követték el:

– csak az alkalmazotti létszám csökkentésével próbálták lefaragni a költségeket – miközben nem figyeltek oda arra, hogy csökkentsék a karbantartási igényt vagy javí­tsanak a munkafolyamatokon;

– kizárólag az alkalmazotti létszámra koncentráltak, figyelmen kí­vül hagyva a karbantartási feladatokra fordí­tott munkaórák számát (beleértve a túlórákat és a külső partnerek által elvégzett munkát).

Mi is történt ezek után? A karbantartó személyzet létszámát az első év során 14,3 százalékkal csökkentették; egy év után hat százalékot visszavettek. Ugyanezen idő alatt a külső partnerek által elvégzett karbantartási munkára költött összegek 88 százalékkal emelkedtek. A karbantartásra fordí­tott összes munkaidő (beleértve a rendes munkaidőt, a túlórát és partnerek által elvégzett munkát) 10,5 százalékkal nőtt, a teljes karbantartási költségek pedig 29,2 százalékkal lettek magasabbak! í‰s ha ez még nem lett volna elég, a termelékenység 6 százalékkal csökkent.

A lesújtó eredményeket látva a gyár teljes hátraarcot csinált. Elbocsátások helyett újabb karbantartókat vett fel és képezett ki, a karbantartási folyamatok kialakí­tására fordí­tott pénzt, valamint a korábban a termelés alá decentralizált karbantartást újra dedikált, professzionális menedzsment alá rendelte.

 

A gyártás látja a kárát

Hasonlóképpen a karbantartási költségeken akart spórolni egy vegyipari vállalat is, amikor a menedzsment elhatározta, hogy mindenképpen takarékoskodni kell. A költségcsökkentési projekt indí­tásakor az adott üzemben előállí­tott termékek piaci ára viszonylag alacsony volt, a rövid távú nyereségkilátások a vállalat többi üzeméhez képest pedig meglehetősen rosszak voltak. A gyors ütemű költségcsökkentés során a következő lépésekre került sor:

– a termelés vette át a karbantartási feladatok feletti irányí­tást, és csak azokat a karbantartásokat végezték el, amelyeket abszolút elkerülhetetlennek í­téltek;

– a karbantartási munkák tervezését megszüntették, az ezzel foglalkozókat elbocsátották;

– nem folytatták a karbantartási munkák ütemezését;

– a megelőző karbantartási programot és feladatokat átadták az üzemeltetési csapatnak, akiket azonban nem képeztek ki arra, hogy mit kellene csinálniuk és mit kellene vizsgálniuk, ellenőrizniük. A megelőző karbantartási feladatokat ellenőrző személyeket elbocsátották;

– a gyártóegységek leállí­tásáért felelős csapatot összevonták egy másik, egyórányi autóútra lévő üzem hasonló csapatával;

– a festési munkákat leállí­tották;

– nem folytatták a karbantartó munkások képzését.

A költségcsökkentési program első két évében a karbantartási költségek jelentősen csökkentek (évi 35 millióról 27 millió dollárra), í­gy a kezdeményezést sikeresnek í­télték. A megbí­zhatóság azonban hamarosan zuhanni kezdett: a program indí­tásakor még 93 százalékon állt, hat év elteltével azonban már csak 78 százalék volt – pont akkor, amikor az üzem által előállí­tott termék ára megduplázódott. Ez a 15 százalékos visszaesés – ami a minőségi késztermék gyártásában még nagyobb arányú volt – összességében 300 ezer tonna termeléskiesést okozott egy olyan időszakban, amikor rendkí­vül jó áron lehetett volna értékesí­teni a terméket (l. az 1. ábrát). A karbantartási kiadások lefaragása következtében zuhanó megbí­zhatóság okozta pénzügyi veszteség egy hároméves periódus alatt még konzervatí­v becslések szerint is meghaladták az 1,2 milliárd dollárt (l. a 2. ábrát)!

A katasztrofális következményeket felmérve az üzem úgy döntött, hogy a karbantartást is felfejleszti, de immár világszí­nvonalú szintre. Jó néhány évvel később a megbí­zhatóság már közelí­tett a 94 százalékhoz és bár a karbantartási költségek önmagukban nőttek, de az egy tonna késztermékre jutó gyártási költségek összességükben csökkentek.

 

Közös vonások

A fenti történeteknek látszólag nincs sok közük az informatikához, ám a látszat csalóka. Egy informatikai átszervezés valódi hatása sok esetben ugyanúgy több év távlatában jelentkezik, mint a tervszerű karbantartás elmaradása. Ha valahol közvetlenül a válság után, 2009 elején indí­tottak el egy átalakí­tást, annak valódi eredményei majd csak valamikor az idén mutatkoznak meg.

Hiszen például egy darabig az elbocsátott informatikusok hiánya sem tűnik fel olyan nagyon. Legfeljebb a hibaelhárí­tás lesz egy kicsit hosszabb, talán az üzleti területeknek kí­nált szolgáltatások nem mennek olyan flottul, mint addig, de a változás nem feltétlenül lesz eget rengető. Egészen addig, amí­g ki nem derül, hogy olyan szakembert is elküldtek, aki egyedül értett egy bizonyos rendszerhez, vagy amí­g egy kritikus helyzetben hirtelen kevésnek nem bizonyulnak a megmaradt dolgozók – de akkor már késő.

Mindehhez járul még az is, hogy a létszámleépí­tések során sok esetben követnek el tí­pushibákat a szervezetek, teszi hozzá Ilosvai Péter. Bár lényeges lenne, számtalanszor nem alapos mérlegelés után dől el, hogy honnan és kiket küldjenek el. Sokszor a cégen belüli erőviszonyok, az erősebb alkupozí­ció dönt abban, hogy ki képes és ki nem képes megvédeni az embereit. A kiválasztás során a pusztán szakmai szempontok mellett komoly figyelmet kell szentelni a személyes tulajdonságoknak. Könnyen lehet, hogy felülről nézve jó néhány ember feleslegesnek tűnik, ám előfordulhat, hogy pont ők voltak a fejlődés motorjai, csak éppen nem tolták magukat az előtérbe. Nagyon is elképzelhető, hogy velük együtt a kreatí­v szellem, a megbí­zhatóság és hosszú távú fejlődés lehetősége – vagyis a cég jövője – megy a süllyesztőbe.

í–sszeállí­totta: Schopp Attila