Bizalom és csapatmunka

Szép, de munkás feladat a szervezetfejlesztés. A legjobb lenne kivárni, amí­g egy cég természetes evolúcióval halad előre, de ilyen a mai, erős piaci versennyel spékelt válságos időkben csak álmainkban létezik. A talpon maradáshoz, igenis, változtatni, a környezethez igazí­tani kell a szervezetet.

íltalában természetes úton, evolúcióval fejlődnek a szervezeti struktúrák (is). Az elmúlt évtizedek tipikus fejlődési formája az úgynevezett multi firm network tí­pusú szervezeti működés, amelynek keretében a cégek igyekeznek szétbontani folyamataikat a korábbi, teljes vertikumot átfogóval szemben. A kulcskompetenciáiknak megfelelő területeket megtartják, ami pedig nem tartozik a fő tevékenységhez, azt kiszervezik. Utóbbinak számos példáját tapasztalhatjuk az informatika területén is – mutat rá Nagy Zsolt, a Stratis elnöke. Ez a szervezési irány a nagyvilágban már viszonylag fejlett, s válságtól függetlenül alkalmazzák. Sőt, már a következő fázisnak is mutatkoznak jelei: a kollaboratí­v szervezeti működésben a vállalatok egymás között megosztott tudás alapján fejlesztenek közös tudásbázist és terméket, s ez újszerű hatást gyakorol a szervezetekre is.

 

 

 

A válság és ennek nyomán a költséghatékony eljárások azonnali bevezetése mintegy sokkolta a cégeket, és hirtelen gazdasági döntésekre kényszerí­tette a vezetőket. Sok esetben olyan kiadásokat is meg kellett vágniuk, amelyekhez a megszokott vállalatszervezés esetén eszükbe sem jutott volna hozzányúlni. Ilyen értelemben a vállalatszervezés önmagában nem eszköz, hanem inkább következmény. Ez a következmény nemzetközi szervezeteknél holdingszerű működésben, illetve bizonyos funkciók még erősebb központosí­tásában jelentkezik, sok esetben a belső szolgáltatási szint rovására.

Ami a külföldi és az itthoni gyakorlatot illeti, Magyarország eljárásokban nemigen különbözik a közvetlen környezetétől, hiszen nálunk is alapvetően (közép-)európai vállalati kultúra érvényesül. A vállalatszervezési folyamatokat legfeljebb a piac és a vállalatok mérete, illetve mikrogazdasági környezetünk teszi másabbá, mint tőlünk nyugatabbra.

A Harvard Business Review által megszólaltatott szakemberek szerint az az igazi szervezetfejlesztési feladat, amikor a két véglet: a hagyományos, hierarchikus felépí­tésű cég és a szabadon alkotó individuális vállalat legjobb elemeit kell összefésülni hatékony, együttműködő szervezetté. Ez az új tí­pusú szervezet abban tűnik ki, hogy a legkülönbözőbb szakemberek tudását egyesí­ti, s arra ösztönzi az embereket, hogy egyéni képességeiket folyamatosan a csoportprojektek szolgálatába állí­tsák.

A közös cél és a támogató struktúra összeházasí­tásával e szervezetek rugalmas és jól menedzselhető csoportos törekvések keretében mobilizálják a tudásmunkások tehetségét és szakértelmét, nem utolsósorban a költséghatékonyság jegyében. A sikerhez négy új szervezeti törekvésre van szükség.

 

Egy: a közös cél

Amikor a közös célra koncentrálnak, az együttműködő közösségek a bizalom és a szervezeti kohézió alapját próbálják megtalálni. Ez az alap szilárdabb, mint az önérdek, rugalmasabb, mint a tradí­ció, és kevésbé mulandó, mint vezetőik érzelmekre ható, karizmatikus vonzereje.

A helyesen kijelölt közös cél azt fogalmazza meg, hogyan fogja a csoport a riválisaihoz és a partnereihez képest pozicionálni magát, és sikere zálogaként alapvetően mivel járul hozzá a vásárlók és a társadalom szolgálatához. Ez a közös cél nem a vállalat örök érvényű lényegének a kifejeződése, hanem annak a leí­rása, amit a szervezetnél mindenki igyekszik tenni.

Gyakran gondot okoz a vezetőknek egy ilyen cél megfogalmazása, mivel kialakí­tása tulajdonképpen hosszú és bonyolult folyamat lehet. A helyesen értelmezett közös cél egyben komoly rendezőelv is. A közös cél nem plakáton vagy dokumentumban megjelenő hangzatos jelszó, és nem is a karizmatikus vezetők kinyilatkoztatásaiból származik. A közös cél többdimenziós, a gyakorlati megvalósí­tásra koncentráló elképzelés, amely a konkrét problémákról folytatott viták során egyre többrétűvé válik.

 

Kettő: a hozzájárulás etikája

Az együttműködő közösségeknek sajátos értékrendszerük van, amelyet a hozzájárulás etikájának nevezünk. Ez azokat az embereket tartja a legértékesebbnek, akik távolabbra tekintenek a saját meghatározott szerepüknél, és előmozdí­tják a közös cél megvalósí­tását.

Az együttműködést középpontba helyező szemlélet önmagában nem fogadja el a jól elvégezni a munkát elvét, ha az nem jelent hozzájárulást a cél megvalósí­tásához. A hagyományos modell szolgáltatta évszázadnyi tapasztalatból tudjuk: olykor minden egyes ember keményen dolgozik anélkül, hogy jó közös eredményt érnének el. A hozzájárulás etikája visszautasí­tja a piaci modell erőteljes individualizmusát, és helyette a csoporton belül végzett munkára fekteti a hangsúlyt.

Kevésbé magától értetődő a hozzájárulás etikája által teremtett bizalom, mint amely a hagyományos szervezeteket átszövi. Utóbbi mélyen gyökerezik a közös szabályrendszerben. Nem olyan ingatag viszont, mint a karizmatikus vezetőkbe vetett hiten és az egyéni zsenialitáson alapuló bizalom. Az együttműködő közösségekben a bizalom attól függ, hogy a közösség egyes tagjai mennyire hisznek a többiek képességeiben és eltökéltségében a közös cél elérését illetően. Az ilyen értékrendbeli különbségek miatt a nagyobb szervezeteken belül az együttműködésen alapuló törekvések résztvevői könnyen konfliktusba keveredhetnek mind a köreikben lévő lojalistákkal, mind a szabadon alkotó kollégáikkal.

 

Három: a kölcsönösen összefüggő folyamatok

A közös cél természetesen elveszti értelmét, ha a különböző képességű és különböző feladatokkal megbí­zott emberek nem tudnak hozzájárulni megvalósí­tásához, vagy nem képesek együttműködni. A hagyományos bürokratikus szervezetek kiemelkednek a függőleges irányú szervezettség szempontjából, a horizontális kapcsolatok előmozdí­tásában viszont egyáltalán nem jók. A szabadon működő közösségek kiválóak az ad hoc együttműködésben, de kevésbé sikeresek, ha átfogóbb, egymással kölcsönösen összefüggő erőfeszí­tésekre van szükség.

Az együttműködő, gyakran egymást átfedő csapatokból álló közösségek legfontosabb koordináló mechanizmusa az a folyamat, amellyel a közös célt összehangolják a projekteken belül és az egyes projektek között. Az ilyen tí­pusú koordináció a kölcsönös összefüggéseken alapuló folyamatmenedzsment. A különböző technikák e csoportjába beletartozik a kaizen, a brainstorming alapjául szolgáló folyamattérképezés és formális protokollok, a részvételre épülő megbeszélések lebonyolí­tása és a minél több érintett bevonásával lebonyolódó döntéshozatal. Az együttműködő közösségekben bárki kezdeményezhet változást, ha a munkája megkí­vánja, de komoly vitára van szükség, hogy tisztázzák, milyen következményekkel járhat ez a többi résztvevő számára, és garantálják, hogy mindenki értse a változtatásokat.

Nem könnyű az ilyen folyamatmenedzsment fenntartása. A hagyományosabb rendszerekhez szokott dolgozóknak gyökeresen új szokásokat kell kialakí­taniuk. Mind a bürokratikus, mind a piacorientált szervezetek meghatározzák az emberek számára a célokat, kijelölik a folyamatokat, de általában nem szólnak bele, hogy ezeken a kereteken belül hogyan működnek. Az együttműködést szem előtt tartó folyamatmenedzsment megsérti ezt az autonómiát, és megköveteli, hogy az emberek állandóan alkalmazkodjanak a többiek szükségleteihez.

 

 

 

Négy: együttműködés és infrastruktúra

Ha a munkát csapatokba szervezzük, és az alkalmazottak egyre gyakrabban működnek egyszerre több teamben is, akkor felmerül az igény egy új tí­pusú hatalmi struktúrára, amelyben átfedik egymást a befolyási övezetek. Ezt nevezhetjük részvételi centralizációnak. Azért részvételi, mert az együttműködő vállalat mindenki tudását igyekszik mozgósí­tani, és azért centralizált, mert ezt a tudást koordinálni kell, hogy szélesebb körben tudjuk alkalmazni.

Itt valójában mátrixról van szó. A mátrixstruktúrát sok cég kipróbálta az elmúlt évtizedekben, ám mivel számos esetben kudarchoz vezetett, az emberek gyakran úgy vélik, ez a modell gyenge. De a mátrixszerkezetek éppen azért jelentenek óriási versenyelőnyt, mert olyan nehezen tarthatók fenn. Egyszerre támogatják az együttműködési modell többi elemét – a közös célt, az együttműködés etikáját, a kölcsönös összefüggéseken alapuló folyamatmenedzsmentet – és élvezik azok támogatását.

Az együttműködő szervezetekben a bérezési rendszerek nem számí­tanak elsődleges motiváló tényezőnek. Az emberek idővel elégedetlenek, ha úgy érzik, a fizetésük nem tükrözi hozzájárulásuk mértékét a közös cél megvalósí­tásához; ugyanakkor mindennapi döntéseiket nem a kompenzációjuk maximalizálása vezérli. íltalánosabban: a kollégák sokat beszélnek arról, hogy ki mit tesz hozzá a közös cél eléréséhez, ezért az együttműködő közösségekben viszonylag megbí­zható reputációs rendszer alakul ki, amely kiindulási pontként szolgál az emberek kiválasztásához az új, érdekes projektekhez.

 

Az együttműködés forradalma

Tehát arra a megállapí­tásra jutottunk, hogy a közös cél szolgálatának kialakí­tásához és fenntartásához szükséges türelem és készségek ritkák a vállalati hierarchiákban, mivel ez a folyamat nem olyan, hogy egyszer beindí­tjuk, aztán meg is feledkezhetünk róla. A célt folyamatosan, a piacok és az ügyfelek igényeinek alakulása szerint meg kell határozni, és a közösség tagjait állandóan be kell vonni a komplex kollektí­v küldetések megfogalmazásába, illetve értelmezésébe. Ez a tí­pusú részvétel költséges és időigényes. í‰s a karizmatikus vezetők, akik abban hisznek, hogy az ösztöneiket kell követniük, sokszor nem szí­vesen alkalmazzák ezeket a módszereket.

Ráadásul az együttműködő közösségek megteremtése hosszú távra szóló befektetés, amely összeütközésben állhat sok olyan rövid távú megoldandó kérdéssel a verseny és a pénzügyek terén, amelyek között a vállalatnak laví­roznia kell. Ezért nehezen tudjuk a közeljövőben elképzelni azt a napot, amikor az összes vállalat kizárólag együttműködő közösségekbe szerveződik.

Mégis, kevesen érvelnének amellett, hogy megfelelhetünk a mai piaci követelményeknek. Itt az innovációnak elég gyorsnak kell lennie ahhoz, hogy lépést tarthassunk a versennyel és a fogyasztók igényeivel, miközben csökkentjük a költségeket és növeljük a hatékonyságot – anélkül, hogy a különböző funkciókban működő és különböző szintű felelősséggel felruházott alkalmazottakat bevonnánk az aktí­v cselekvésbe. Ahhoz, hogy nekiálljanak ennek a feladatnak, a vállalatoknak sokkal többre van szükségük, mint a kooperáció minimális szintje és az elvárások puszta teljesí­tése. Meg kell ismerniük mindenkinek az elképzelését arról, hogyan lehet jobban és olcsóbban elvégezni a dolgokat. Igazi együttműködésre van szükség.

í–sszeállí­totta: Mártonffy Attila