Az idén ötödik alkalommal megrendezett ITBUSINESS ITexec 2025 konferencia megmutatta, hogy a digitális transzformáció sikeréhez nemcsak mesterséges intelligencia és technológia, hanem hiteles vezetés, tudatos kockázatkezelés és emberközpontú gondolkodás is szükséges. Az előadásokból és beszélgetésekből az is kiderült, hogy a digitális transzformáció, a mesterséges intelligencia, az IT-biztonság és a humán tényezők szorosan összefonódnak. A rendezvény minden egyes programja hozzájárult ahhoz, hogy a résztvevők ne csak technológiai, hanem szervezeti, üzleti és emberi oldalról is átfogó képet kapjanak a jövő IT-világáról, és magabiztosan vezethessék szervezetüket a digitális korszakban.
◼︎ ITBUSINESS ITexec 2025
Az ITBUSINESS ITexec nem egyszerű szakmai rendezvény, hanem egy exkluzív fórum, ahol a digitális jövő formálói, az IT-vezetők, az üzleti döntéshozók és az ICT-ipar vezetői képviselői megvitathatják a jövő technológiai és üzleti kihívásait és megoszthatják egymással tapasztalataikat, dilemmáikat és stratégiáikat – hangsúlyozták megnyitójukban Schopp Attila, az ITBUSINESS főszerkesztője és Szabó Viktória főszerkesztő-helyettes.
Az idei fókusz a vezetők hiteles alkalmazkodásán volt, amely elengedhetetlen egy olyan világban, ahol a technológia – különösen a mesterséges intelligencia – folyamatosan újraírja a szabályokat. A szervezők kiemelték: a konferencia célja, hogy a közel 200 résztvevő ne csak a legújabb technológiákat, hanem azok szervezeti, üzleti és emberi vonatkozásait is megértsék, és felkészüljenek a jövőbe mutató döntések meghozatalára.
MI-projektek a gyakorlatban
Manapság az üzleti világban mindenki szeretne MI-t, sorra indulnak a különféle mesterségesintelligencia-projektek – hogy aztán egy jó részük kudarcot valljon. A konferencia első kerekasztal-beszélgetésén a résztvevők azt a kérdést járták körbe, hogy melyek a legfontosabb különbségek a hagyományos informatikai és az MI-projektek között.
Abban mindenki egyetértett, hogy az MI-projektek „mézeshetei” véget értek – a kezdeti lelkesedés után most már üzleti hasznot várnak a vezetők. Kállai Gábor a Shiwaforce technológiai vezetője ezzel kapcsolatban az „AI washing” veszélyeire figyelmeztetett: ennek során MI-t nyomokban tartalmazó látszatmegoldások születnek, miközben a valódi üzleti célok gyakran nincsenek tisztázva. A siker első lépése ezért az, hogy pontosan meg kell határozni, milyen problémára keresnek választ, és azt a választ az MI-nek kell-e megadnia. A megrendelői oldalról ugyanezt hangsúlyozta Dr. Taródy Dávid, az Autowallis informatikai vezetője is: a sikeres MI-projekt feltétele a világos üzleti cél, valamint az IT, az üzlet és a HR közötti szoros együttműködés.
Ugyancsak a nélkülözhetetlen alapok közé tartozik a megbízható adatvagyon az átlátható folyamatokkal együtt, mert ezek nélkül az MI több kárt okozhat, mint amennyi hasznot hajt, hívta fel a figyelmet Kovács Zoltán, az Auchan informatikai vezetője. A hagyományos IT-projektekkel szemben az MI bevezetése nem zárul le, a rendszerek folyamatos tanulást és finomhangolást igényelnek, tette még hozzá. Laczkó Gábor, az Aspectis ügyvezető igazgatója a biztonságtechnikai videórendszerek kapcsán mutatta be, hogy az MI új adatvédelmi és jogi kihívásokat is szül, például a videók hitelességének biztosítását.
| Üzleti lehetőség a NIS2-ben
Bár 2025-ben nem annyira központi téma a NIS2, az információbiztonsági előírásoknak való megfelelés nem került le a napirendről. Az ezzel foglalkozó panelbeszélgetésből egyértelműen kiderült: a megfelelő szintű biztonság elérése nem kizárólag megfelelési kényszer, hanem stratégiai lehetőség, a bizalom, az üzleti ellenállóképesség és a hosszú távú versenyképesség záloga lehet. Ahogy Kuti Anita, a p2m Informatika információbiztonsági szakterületi vezetője fogalmazott: a vezetőknek érteniük kell, mit nyerhetnek a hatékony védekezéssel. A hatékonyságot pedig ez esetben az jelenti, hogy sablonmegoldások helyett csak a szervezetre szabott, üzleti értéket teremtő kontrollokat kell bevezetni. Szeiler Andrea, az MVM Csoport nemrégiben kinevezett információbiztonsági vezetője a többi CISO-nak adott tanácsot: könnyebb támogatást szerezni az IT-biztonsági fejlesztésekhez, ha világos, hogy a NIS2 előírásai miként szolgálják a szolgáltatásbiztonságot vagy a reputáció védelmét. Karácsony László, a Remedios vezérigazgatója azt emelte ki, hogy az audit nem egyszer „letudandó” feladat, hanem egy folyamatos ciklus része: a védelem szintjét újra és újra értékelni, a hibákat javítani, a kockázatokat frissíteni kell. |
A beszélgetés résztvevői abban is közös nevezőre jutottak, hogy az MI-projektek túlmutatnak a technológián: a sikerhez szervezeti tudatosság, új készségek és edukáció is szükséges. Zelei Bogáta, a Bettermore, toborzási üzletág-igazgatója a toborzásban szerzett tapasztalatai alapján hangsúlyozta, hogy az MI használata közben elengedhetetlen az emberi kontroll és visszacsatolás, mint ahogy a diverzitás és empátia biztosítása továbbra is emberi feladat marad.
Üzleti érték az MI-ből
Ha üzleti hasznot várnak a vezetők az MI-projektekből, akkor ezt a hasznot valahogy mérni is kellene. A konferencia második panelbeszélgetése során többször is elhangzott: az MI-projektek megtérülése (ROI) gyakran nem mérhető pusztán a klasszikus pénzügyi mutatókkal. A költségcsökkentés vagy bevételnövelés mellett sok esetben a kockázatok mérséklése, az elkerült bírságok, a gyorsabb döntéshozatal, a jobb ügyfélélmény vagy épp a szolgáltatási színvonal emelkedése jelenti az igazi értéket. A megfelelő use case kiválasztása ezért stratégiai fontosságú.
A beszélgetés során – melynek résztvevői Fehérvári Zsolt, a Neuron Software technológiai vezetője, Georgiu Achilles, a MOL Csoport adat- és MI-vezetője, Prokop Péter, az UNIQA működési és ügyfélkapcsolati igazgatója, Taál Péter, az Fsas Technologies pre-sales vezetője, valamint Vadász András, az Attention CRM Consulting ügyvezető partnere voltak – visszatérő témaként került elő a pilotprojektek szerepe. A szakértők szerint az MI bevezetését érdemes kontrollált környezetben, kisebb volumenben tesztelni, mielőtt sor kerül a szélesebb körű alkalmazásra. A jól felépített pilotok lehetőséget biztosítanak a tanulásra, a hibák feltárására és a sikerességi kritériumok pontosítására is. A paneltagok kiemelték azt is, hogy a sikeres MI-fejlesztések egyik kulcsa a szervezeti tanulás képessége: a folyamatos mérés, a visszacsatolás, valamint a nyitott, kísérletező kultúra elősegíti, hogy az MI szervesen illeszkedjen a vállalati működésbe.
Amikor a technológiából stratégia lesz
A mesterséges intelligenciát taglaló kerekasztalokban elhangzott üzenetek több későbbi előadásban is visszaköszöntek, és végső tanulságként megfogalmazható: a technológia, így az MI is, csak akkor ér valamit, ha üzleti értéket teremt és beépül a napi működésbe. Boros Péter, az IT4ALL alapítója és ügyvezetője is úgy vélte, hogy az MI akkor működik jól, ha a fejlesztés már a kezdetektől az üzleti problémákra fókuszál. Ennek kapcsán kiemelte a low-code és no-code platformok szerepét, amelyekkel az üzleti oldal is aktív résztvevővé válhat a fejlesztésekben.
A kontrollált MI-használat és az auditálhatóság fontosságára hívta fel a figyelmet az Athene AI képviseletében Rákosi Bálint is; enélkül ugyanis megnő az adatszivárgás és az „árnyék-MI” megjelenésének kockázata. A szabályozatlanság, az „árnyék-MI” komoly adatvédelmi és üzleti kockázatot jelent – erősítette meg előadásában Dr. Krámli Gergely, a Jaczkovics Ügyvédi Iroda ügyvédje. Nem is az AI Act által bevezetett jelentős bírságok fenyegetik leginkább a vállalatokat, hanem az érzékeny adatok nyilvánosságra kerülése. Tiltás helyett a szabályozás, a szervezet szintű MI-governance kialakítása lehet a megoldás.
Hogyan állítható a mesterséges intelligencia az IT-üzemeltetés és szolgáltatásmenedzsment szolgálatába? – ezt mutatta be egy 1700 szervert kezelő szervezet példáján Dorn András, a DAM Invisible Technologies vezérigazgatója. Az általuk fejlesztett magyar nyelvi modell automatizálja a beérkezett ticketek feldolgozását és megoldási javaslatokat is ad. Ezzel nemcsak 7000 munkaórát takarít meg évente, hanem javítja az ügyfélélményt is. A kiszervezett IT-üzemeltetés dilemmáira hívta fel a figyelmet Szabó Attila, a Remedios technológiai vezetője is. Mint elmondta, az outsourcing által ígért rugalmasság és specializált tudás csak akkor válik valósággá, ha világos SLA-k, transzparens felelősségi körök és folyamatos kommunikáció jellemzi ügyfél és megrendelő kapcsolatát.
| Kiberbiztonság az MI korában
Ma már néhány másodpercnyi hangmintából teljesen hiteles hangklónokat lehet készíteni, és ez csak egyetlen aspektusa a generatív MI és a deepfake technológiák által jelentett új veszélyeknek. Szerencsére a védekezésben is egyre több lehetőséget kínál az automatizáció és az MI-alapú védelmi rendszerek alkalmazása, fejtette ki Béres Péter, a Sicontact IT-vezetője. A mesterséges intelligencia révén az egyre több helyen elsődlegesnek számító böngésző alapú munkavégzés is biztonságosabb lehet, tette hozzá Pintér András, a Palo Alto Networks regionális értékesítési menedzsere. A böngészőbe integrált védelem révén a vállalatok szabályozhatják, milyen adatokat töltenek fel a felhasználók generatív MI-alkalmazásokba, csökkentve az adatszivárgás és a jogi kockázatok esélyét. |
Az ügyfélélmény fejlesztése annyiban hasonlít az MI-projektekhez, hogy nem egyszeri feladat, hanem folyamatos innováció – fejtette ki Hoffmann Bence, a Shiwaforce vezérigazgató-helyettese. A hasonlóság már csak azért is nő, mert sikeres digitális ügyfélút mögött egyre többször MI-alapú, adatvezérelt háttérrendszer áll.
Két megoldásról is mesélt Vadász András, az Attention CRM Consulting társ-ügyvezetője. Folláth Csabával, a vállalat másik ügyvezetőjével közösen bemutatták, hogy a Salesforce messze több, mint felhőalapú CRM-rendszer: mára komplex üzleti platformmá vált, amely az értékesítés, a marketing, az ügyfélszolgálat és az analitika terén is piacvezető, fejlett adatbiztonsági és integrációs képességekkel. A másik bemutatott megoldás, a MuleSoft, a komplex integrációs igényekre ad választ. A platform lehetővé teszi az öröklött, a helyben futtatott és a felhő alapú rendszerek összekapcsolását és modernizációját, megszüntetve a szakadékot az üzleti igények és a rendelkezésre álló informatikai kapacitások között.
Fenntarthatóság – az informatika motorja
Bár az Európai Unió éppen most enyhített valamennyit a fenntarthatósági szabályozáson, az ESG szerepe és jelentősége nem csökkent, és túlmutat a környezetvédelmen. Az IT ebben kettős szerepet tölt be: egyrészt lehetővé teszi a hatékonyabb, papírmentes, digitalizált működést, másrészt saját ökológiai lábnyomát is csökkentenie kell, derült ki az első nap utolsó panelbeszélgetésén, amelynek résztvevői Böröcz Bence, a Veolia IT igazgatóhelyettese, Rácz Attila, a Futureal Group IT-igazgatója, valamint Bodrogközi László, a Neuron Software ügyvezető igazgatója voltak.
A konkrét példák között elhangzott, hogy a Veolia IoT-vel, prediktív karbantartással és körforgásos megoldásokkal optimalizálja energiafogyasztását. Az egyéb lehetőségek között van az adatközpont-optimalizálás, a felhőalapú működés, az eszközök élettartamának növelése, a szoftverek ökodizájnja, valamint a hibrid munkavégzés karboncsökkentő hatása. A résztvevők hangsúlyozták: az ESG-jelentéskészítés digitalizációja – például ERP-alapú rendszerek segítségével – nemcsak a megfelelést könnyíti meg, hanem átláthatóbbá is teszi a működést a befektetők és partnerek számára.
A beszélgetés zárásaként a résztvevők kiemelték: azok a vállalatok lesznek hosszú távon sikeresek, amelyek nemcsak megfelelnek az ESG-elvárásoknak, hanem stratégiai partnerként vonják be az IT-t a fenntarthatósági célok elérésébe, és a zöld gondolkodást a vállalati kultúra részévé teszik.
Kolléga, vezető, technológia
A konferencia második napja alapvetően az emberi-szervezeti kérdések körül forgott. Kezdetként Csősz Ildikó, a Valoro Consulting szakmai vezetője mutatta be interaktív előadásán, mennyire sokszínű a vezetői motiváció eszköztára, és hogy igazán csak azzal lehet valakit motiválni, ami neki személyesen fontos. A hibrid, részben home office-ban dolgozó informatikai világban különösen nehéz észrevenni a kollégák motivációjának csökkenését – erre a célra viszont léteznek adatalapú eszközök is. Ezek révén objektíven, 15 faktor alapján feltérképezhetőek a kollégák motivációs szükségletei és megelőzhető a kiégés, csökkenthető a fluktuáció.
Feszültségek azonban a vállalat legmagasabb szintjein is előfordulhatnak, és amikor a digitalizáció az üzleti siker kulcsa, nagyon nem mindegy, hogyan tud együttműködni a CEO, a CIO, a CISO és a többi üzleti és technológiai vezető. A második nap első kerekasztalának résztvevői kiemelték, hogy sikeres digitális transzformációhoz elengedhetetlen a felső vezetők közötti bizalom, a közös nyelv kialakítása, az autonómia biztosítása és az üzleti célok mély megértése. Alföldi Judit, a Tigra információbiztonsági üzletágvezetője hangsúlyozta, hogy az informatikai stratégia nem lehet elszigetelt, hanem szerves részét kell képeznie a vállalati stratégiának; ehhez pedig elengedhetetlen, hogy a CIO és a CEO rendszeresen, őszintén kommunikáljon egymással.
Horváth Zénó, a BKK informatikai szervezetének vezetője a BudapestGO fejlesztésén keresztül mutatta be, hogyan valósulhat meg a mátrixszerű együttműködés, amikor a különböző szakterületek az informatikától a jogig közösen dolgoznak egy digitális termék sikeréért. Mint mondta, a digitális transzformáció nemcsak technológiai, hanem szervezeti és kulturális változást is igényel, ahol a vezetőknek példát kell mutatniuk a nyitottság, a tanulás és az alkalmazkodás terén. Az együttműködéshez pedig mind a két oldalnak oda kell tennie magát. Ahogy Kovács Tibor, a Ringier Magyarország ügyvezető igazgatója fogalmazott, a gyorsan változó környezetben a vezetőknek folyamatosan naprakésznek kell lenniük a technológiai trendekkel, ugyanakkor képesnek kell lenniük arra is, hogy a digitális fejlesztéseket üzleti értékké konvertálják. A másik oldalról viszont az informatikai-technológiai vezetőknek üzleti szempontból is kompetensnek kell lenniük, hogy az üzleti tagjaival egyenrangú partnerként tudjanak együttműködni.
| IT mint szolgáltató szervezet
Több mint 100 szervezet megkérdezésével készített felmérést mutatott be Herczeg Imre, a Vialto Consulting ügyvezetője és Barabás László, a Rubicon ügyvezetője. A kutatásban arra keresték a választ, hogy milyen érettségi szinten állnak és milyen kihívásokkal küzdenek a hazai IT-szolgáltatói szervezetek. Mint kiderült, a szervezetek átlagos ITSM-érettségi szintje nem éri el a közepes (a folyamatok esetében a „tervezett”) szintet, és különösen a folyamatok terén jelentkezik elmaradás, miközben a megkérdezett cégek felénél nincs is formalizált ITSM-stratégia. Az incidensmenedzsment már a kisebb cégeknél is kiemelt jelentőségű, a változáskezeléssel viszont a nagyvállalatok közül sem mindegyik foglalkozik. |
Door András, a 4D Soft üzletfejlesztési vezetője a szállítói oldal szemszögéből hangsúlyozta, hogy a sikeres együttműködéshez elengedhetetlen a transzparens kommunikáció, a közös célok meghatározása és a rugalmasság, hiszen a projektek során gyakran változnak az üzleti prioritások és a technológiai kihívások. Leveli András, LSK Hungária üzlet- és termékfejlesztési igazgatója azt emelte ki, hogy a digitális stratégia megvalósításában a legnagyobb akadály gyakran nem a technológia, hanem a szervezeti ellenállás, a változástól való félelem és a silók lebontásának hiánya.
Kulcs a megtartáshoz: bizalom és párbeszéd
Toborzás, megtartás és a generációk közötti együttműködés – mind komoly kihívást jelent a mostani üzleti környezetben, különösen az informatikai szektorban, de pontosan ennek köszönhetően a tudatos HR-stratégia versenyelőnnyé is válhat – fogalmazódott meg a második kerekasztal-beszélgetésen.
A munkaerőpiac változásaira reagálva a cégeknek egyre nagyobb figyelmet kell fordítaniuk az employer brandingre és az átlátható kommunikációra, emelte ki Kárai Anita, a HumanField üzletfejlesztési igazgatója. Miközben a fiataloknak már belépéskor világos karrierutat és támogató környezetet kell bemutatni (ezt generációja nevében Borzák Viktória, a ProjektCoach Consulting projektportfólió-koordinátora hangsúlyozta), számos fiatal számára már egyáltalán nem vonzó a vezetői pozíció. Ahogy Kárai Anita fogalmazott, a specialisták – mondjuk egy PLC-programozó – kisebb felelősség mellett jobban kereshet, mint egy gyári középvezető; ez is jól mutatja, hogy a szaktudás felértékelődött.
Szalai Enikő, a Yettel HR vezérigazgató-helyettese szerint a megtartás egyre inkább egyéni szinten dől el. A vezetőknek ismerniük kell kollégáik céljait, és személyre szabott támogatást kell nyújtaniuk. A generációs különbségek pedig nem akadályt, hanem lehetőséget jelentenek: a tapasztalat és az új szemlélet ötvözése növeli a szervezeti alkalmazkodóképességet. Abban is egyetértés volt, hogy a jó szakembereket nehéz „levadászni”. Nem csak kevés van belőlük, de nehezen is mozdulnak: 5-10 százalékos fizetésemelésért nem váltanak, legalább 25-30 százalékkal többet kell nekik ígérni, említette tapasztalatai alapján Kárai Anita. Csatári Szabolcs, a GE HealthCare, HR managere szerint az eltérő értékrendek és motivációk miatt a soft skillek fejlesztése, az empátia és a „cultural fit” tudatos vizsgálata kulcsfontosságú már a kiválasztás során is. A beszélgetés közös tanulsága az lett, hogy a sikeres toborzás és megtartás záloga a transzparens kommunikáció, a személyre szabott HR-megközelítés és a generációk erősségeit ötvöző vállalati kultúra.
Egyetem és ipar
A magyar innovációs teljesítmény javításához elengedhetetlen az egyetemek és vállalatok szorosabb együttműködése, különösen a mesterséges intelligencia területén – erről számolt be a konferencia záróelőadásában dr. Molontay Roland, a BME HSDS Lab vezetője és Kiss Csaba doktorandusz. Az előadás hangsúlyozta, hogy a partnerség új modellje a kölcsönös érdekeken, a gyors reagáláson és a tehetségek támogatásán alapul, amely mind az akadémiai, mind a vállalati szféra számára kézzelfogható előnyöket teremt.
A rendezvény képes összefoglalóját itt tekintheti meg.
Az előadások és panelbeszélgetések videói már visszanézhetők Youtube-csatornánkon.
