Az agilis működést az informatikai csapatok mára egészen jól begyakorolták, és sokan gondolják azt, hogy ez csak az IT játékszere. 2021-re bátran kijelenthetjük: az agilitás megjelent más szektorokban is, és kiemelkedő vállalati menedzsmentmódszer egyikévé vált. Hiszen minden szervezetnek szüksége van arra, hogy alkalmazkodni tudjon a hirtelen beütő változásokhoz
Egészen a közelmúltig az agilis módszertanok elsősorban az informatikai (és azon belül is a fejlesztési) csapatok egyik csodafegyvere volt. A digitalizáció azonban ebben is változást hozott. Minden digitalizálódik, a fizikai világ lassan összeforr a digitálissal. Gondoljunk csak bele, ha például leáll a Facebook hirtelen, az számos vállalkozás üzletmenetére is hatással van, kiszolgáltatott helyzet áll be. „A digitális világ jellegzetessége: vagy van, vagy nincs, ezért redundanciára és rugalmasságra, agilitásra van szükség. Ha egy rendszer nem elérhető, akkor még mindig ott egy másik, vagy egy következő. A vállalkozások akkor tudnak jól reagálni a váratlan helyzetekre, ha megfelelően rugalmasak is, így nincs akadálya a gyors és megfelelő alkalmazkodásnak”, fogalmazta meg az októberi ITB Club fő kérdését Földházi Csaba, a ShiwaForce partnerigazgatója a felvezető előadásban.
A rugalmasság záloga
A rugalmasság biztosításának egyik felkapott módszere az agilis működés, amely segíthet hozzászoktatni magunkat vagy a szervezetet a megfelelő működéshez ebben a bizonytalan világban. Ám korántsem biztos, hogy ez a helyes megoldókulcs a kezünkben, amely segíthet. „Tisztán egy módszertanra nem lehet felépíteni egy szervezet működését. Egy IT-területre igaz lehet, nagyvállalati esetben biztosan nem. Minden szervezetnek megvan a sajátossága, nem mindenkinek jó ugyanaz”, mondta Földházi Csaba. Egy vállalat életében, de akár egy termék életciklusán belül is szükség lehet többféle módszertan alkalmazására.
|
Agilitás az IT-n túl Milyen módokon és milyen területeken jelenhet meg az agilitás az IT-szervezeten kívül? Földházi Csaba az alábbi iparágakból hozott példákat: – gyártás: új folyamatok tesztelése, új termelőeszközök kipróbálása, az optimális működési környezet beállítása; – autóipar: a járművek digitális vetületeinek (például a kijelzők szoftverének) a fejlesztése; – FMCG: új értékesítési koncepciók kialakítása, letesztelése (például hogyan helyezzük el a termékeket a polcsorok végén); – média: új hirdetési lehetőségek, új ügyfélelérési csatornák kipróbálása. |
Az agilis működésre elsősorban azért van szükség, mert követni kell a gyorsan változó ügyféligényeket, a piaci trendeket – állították egybehangzóan a bevezető előadást követő kerekasztal vendégei. Marton Péter, az Erste Bank scrummaster-csapatának vezetője szerint minden szervezetnek szüksége van az agilitásra, ha hatékonyabbá szeretnék tenni a működésüket. A Vodafone-nál azért léptek az agilitás felé, hogy az üzleti területek minél pontosabban megértessék magukat az informatikusokkal, tette hozzá Buzogány Mátyás, aki marketinges előélettel lett a távközlési társaság agilis transzformációs vezetője.
Saját tartalommal kitölteni a kereteket
Az agilitás kapcsán az egyik első kérdés, hogy miként fogjanak neki a megvalósításának? A meghívott szakemberek szerint nem érdemes hosszú előkészítésre vesztegetni az idő; egy-két hónap ráhangolódásnak elégnek kell lennie, fogalmazott Buzogány Mátyás. Ugyanakkor arra is felhívta a figyelmet, hogy az eredményeket gyorsan vissza kell mérni, levonni a következtetéseket, és ha valami nem jól megy, változtatni rajta – az agilis működésre való átállást is agilisan kell csinálni.
A sikeres bevezetésre számtalan jó esettanulmány áll rendelkezésre a nemzetközi szakirodalomban (a leghíresebb talán a Spotify), de ezekkel érdemes csínján bánni. Nem szabad sem szolgaian másolni, sem a végletekig átalakítani a módszertanokat, mert mind a kettő kudarchoz vezethet. „Az első próbálkozások nálunk többnyire azért buktak el, mert a csapatok a módszertant is customizálni akarták. Akkor jött el a siker, amikor az alapelvek minél teljesebb betartása mellett csak kisebb mértékű testreszabást hajtottunk végre a módszereken”, idézte fel saját tapasztalatait Peczeli Viktor, a Conintental gyártásinformatikáért felelős vezetője.
Nem véletlenül hívják ezeket keretrendszernek, tette hozzá Marton Péter. A keretek adottak, azokon nem érdemes sokat változtatni, de az adott kereteken belül mindenkinek magának kell megtalálnia a helyes utat, hiszen mind a vállalatok, mind a problémáik erősen különböznek egymástól.
Alulról építkezni, felülről támogatni
Szintén kérdés lehet, hogy alulról jövő kezdeményezésként vagy felülről irányított folyamatként érdemes-e nekiállni az agilitásnak? Marton Péter mind a kettőt átélte, és úgy véli, az alulról építkezés eredményesebb lehet.
Korábbi munkahelyén a menedzsment döntésére alakultak agilis csapatok. Ezek a csapatok átvették a külsőségeket, megtartották a stand-upokat, de összességében nem változott a működés alapvető módja, de ami ennél is fontosabb, a gondolkodásmód sem – nem mindenki tudta elsajátítani a fejlődésközpontú gondolkodást, és a transzparencia is riasztó lehet sokak számára. „Ezek a változások akkor mennek át könnyen a szervezetben, ha a dolgozókat érdekeltté tesszük, és megmutatjuk, milyen személyes előnyeik származnak az agilis működésből”, tanácsolta Peczeli Viktor. Nélkülözhetetlen az is, hogy ehhez minden eszközt és segítséget megkapjanak – és még így is lesznek olyanok, akiknek a habitusához egyáltalán nem illik az agilis működés.
Az alulról való építkezés sokáig jól megy, az egyének és a csapatok szintjén jól definiáltak a módszertanok. Előbb-utóbb viszont eljutnak odáig a csapatok, hogy vállalati szintű problémák akadályozzák a továbblépést. Ilyenkor viszont már szükség van a menedzsment közbelépésére, hiszen a döntéshozatali pontok és módszerek átalakítása, a vállalati governance kérdései mindenképpen a felső vezetés aktív bevonását igénylik.
„Hiába szállít az agilis csapat két héten belül, ha utána három hónapig tart a jóváhagyás”, említett egy tipikus veszélyt Buzogány Mátyás. Ezen a téren viszont sokkal kevesebb a nemzetközi tapasztalat, a jó gyakorlatot, a modelleket mindenkinek magának kell kialakítania; hasznos lehet például egy vállalati szintű backlog, amellyel a párhuzamosan dolgozó csapatok prioritásai is összhangba hozhatók.
