Komoly vezetői kihívás másokra bízni a feladatok megoldását, főleg azokét, melyekről azt véli az IT-vezető, saját maga könnyebben elvégezi. A jó hír azonban, a delegálás olyan készség, amely tanulható és amely végső soron a vállalat hasznára válik.
◼︎ Fejben dől el, mennyi terhet tud leadni a vezető
Lássuk be, sok vezető számára nehéz feladatok delegálása. Ott van az a kis hang a fejükben: „Ezt nekem kell megcsinálni. Gyorsabb lesz. Olyan lesz, amilyennek szeretem.”. Ez a kis hang segített sok vezetőt eljutni jelenlegi pozíciójába. De hamarosan ugyanez a kis hang okozza a vesztét, ha nem változtat.
Már középvezetőnek sincs elég energiája és ideje arra, hogy az apró részletekkel foglalkozzon, hogy lássa, mi a következő lépés, és hogy el is végezze a feladatot. Ám amikor a szerepkör már nagyobb lesz, hamar elér egy szintet, amikor megtapasztalja, a mikromenedzselés nem lehetséges. Túlterhelt lesz. Mikor ez megtörténik, olyan embereknek kell lenniük körülötte, akikben megbízhat. Olyan kollégák segíthetnek, akik kiérdemelték a bizalmat.
Ez az igazi kihívás. Ha a vezető nem delegál, akkor nem ezek az emberek veszik őt körül. Már elmentek egy másik vállalatnál dolgozó feletteshez, akik engedték kibontakozni tehetségüket azzal, hogy igazi, felelősséggel járó feladatokat bíztak rájuk. A jó hír, hogy a delegálás egy olyan készség, amit meg lehet tanulni. Ez az egyedüli módja annak, hogy a vezető túlélje az új feladatokkal járó megnövekedett terhet, hogy egy nagyszerű csapatot építsen fel és hogy az elvártnál jobban fejlődjön a részleg és vele együtt a vállalat is.
1. Képzelje el, hogy vakációzik
A CIO számára bizalmi és emberi kérdés, azonban a delegálással kapcsolatos küszködés csak a fejében létezik. Ebben az a jó, hogy nincs szükség más segítségére ahhoz, hogy megváltozzon a delegálással kapcsolatos attitűd.
Sokan nem bíznak abban, hogy mások is képesek elvégezni azokat a feladatokat, amelyek korábban csak a saját felelősségei voltak. Így a csapat mindig arra vár, a vezető elvégezze a feladatot, meglelje a választ, meghozza a döntést. Ez viszont azt is jelenti, hogy sohasem tarthat igazán szünetet, sohasem mehet el szabadságra. Sohasem pihenhet, vonulhat el anélkül, hogy fél szeme ne a vállalati levelezésen legyen. A delegálásra képtelen vezető „vakációját” szüntelen telefonok és emailek áradata szakítja meg. Ami így nem is szabadság, hanem távmunka.
Ha egyébként is nagy a kísértés, érdemes olyan helyre menni, ahol például nincs internetelérés, a mobil hálózat lefedettsége is hézagos. Végszükség esetére legyen egy vezetékes telefon, de garantáljuk, hogy a delegálást megtapasztaló vezető csapata sohasem hívja fel azt a számot.
2. Készítse fel az embereket
Eljön az az idő, amikor a vezető szabadságot venne ki. Vagy netán megbetegszik, közbejön egy sürgős családi ügy. Elképzelhető, hogy a vállalati stratégián kellene dolgoznia a mikrofeladatok elvégzése helyett. Ha nem tervezi meg a delegálást, akkor nem is lesz képes megtenni. Ahhoz, hogy másokra bízza a feladatokat, olyan emberekre van szüksége, akiknek ténylegesen oda tudja adni. Ilyen kollégák hiányában a vezetőnek érdemes elgondolkodnia, miért van ez? Talán nem bízik meg eléggé az emberekben vagy tényleg nincs senki hozzáértő közvetlen közelében? A rossz hír az, hogy ha mindez igaz, akkor rossz csapat veszi őt körül, új emberekre van szüksége.
Akkor sem delegál szívesen a vezető, ha a korábbi delegálási próbálkozások kudarccal végződtek. A delegálás azt is jelenti, hogy elfogadják a hibázás lehetőségét. A kollégák eléggé erősek ahhoz, hogy tanuljanak hibáikból, ezt a szabadságot meg kell nekik adni. A hiba így a tanulási folyamat részévé válik, a kolléga fejlődését szolgálja.
3. Vázolja fel a problémát
Első körben érdemes megválogatni, milyen jellegű feladatokat adjon át. Persze, vannak az unalmas és repetitív feladatok, amelyeket érdemesebb automatizációra bízni, mint a kollégát büntetni vele. A vezető merje a döntéshozatal egyes részeit átadni a csapat erre alkalmas tagjának. Ne feledjük, minél közelebb az illető a problémához, annál valószínűbb, hogy megalapozott, jó döntést hoz.
A menedzser szánjon időt arra, hogy alaposan felvázolja a döntés igénylő kérdést. Kezdje valahogy így: itt ez a probléma, meg kellene oldani, ilyen és ilyen kereteken belül. A jó IT-vezető tudja, hogy a kolléga több jó megoldással is visszajön, amelyekből ketten kiválaszthatják az optimálisat. A CIO által tanúsított bizalom hatására a kolléga felnő a feladathoz, megtanul dönteni, és vezetővé válásakor maga is jó delegálási példát mutat.
Itt sem járható út a mikromenedzselés, amikor megszabja a vezető, hogy pontosan milyen módszerrel, hogyan és mennyi idő alatt rukkoljon elő az elvárt megoldással a kolléga. Ez nem nevezhető delegálásnak, hanem egyszerűen más ember tennivalólistájára helyezzük át a problémát. Senki sem lesz okosabb ettől, nem is fejlődik vagy nyer vele.
4. Delegáljon a csapatnak
Bár elsőre kicsit költségesnek tűnhet, de rendkívül jó a csapatépítő hatása, ha a komplex feladatokat nem egy, hanem két embernek delegálja az elfoglalt CIO. Ez egy olyan befektetés, amely hosszú távon megtérül. Hiszen a vezető megtanul delegálni, ami máris nyereség a cégnek. A csapat látja, hogy eléggé bíznak bennük ahhoz, hogy fejlesszék őket, például egy, a megszokottnál kicsit nagyobb feladat megoldásával. A jó döntés megszületik, és a szervezetnek nem kell várnia az elfoglalt vezetők iránymutatására, sokkal hamarabb megtörténnek a változások.
5. Engedje a csapatot hibázni, hogy tanuljanak belőle
Delegáláskor a vezető a hibázás lehetőségét is beépíti a folyamatba, ezért érdemes a kisebb problémák döntéshozatalát kiszervezni, így ezek nem akasztják meg a szervezet működését teljes egy napra. Akkor se lépjen közbe a CIO, ha látja, a bukás garantált, hanem hagyja hibázni és abból tanulni a kollégát. Lehet, hogy második nekifutásra a kolléga megoldja a kérdést, és egy olyan innovatív megoldással áll elő, amely meggyorsítja a folyamatokat.
Az IT-csapat tagjai jellemzően problémamegoldó emberek. A tiszteletet és elismerést nagyra tartják, talán még jobban is értékelik, mint a pénzt. A delegálás egyszerre azt jelenti, hogy a kollégáknak komoly problémákat ad a vezető, illetve azt is, hogy tiszteli őket, és megbízik bennük annyira, hogy ők vegyék kezükbe az megoldást.
A cio.com cikke alapján összeállította: Vass Enikő
