Agilis transzformáció online – mik a legnagyobb kihí­vások?

A világ megváltozott körülöttünk. Már a járvány előtt trend volt az online térbe történő elmozdulás, és nem csak az IT iparban. De a világjárvány kezdetén szinte mindenki aki szellemi munkát végzett, a kibertérben kényszerült folytatni a munkavégzést és az együttműködést. Az agilitás zászlaján viszont a kezdetektől a személyes együttműködés dí­szlik, mint a kommunikáció leghatékonyabb formája. Hogyan egyeztethető össze e két látszólag ellentétes irány? í‰s milyen kihí­vásokkal küzd egy szervezet, ha az új digitális működésben kell, vagy szeretne agilis módszerekre átállni?

Schweinitzer Zoltán agilis tanácsadó, agilis coach Sprint Consulting Kft.

Az online munkavégzés kezdetei

Az internet megjelenése előtti időkben a távoli együttműködést kiszolgáló kommunikációs hálózatok létesí­tése csak a nagyobb egyetemek, illetve nagyobb – jellemzően valamely államhoz köthető – szervezetek számára állt rendelkezésre, komoly beruházások árán (pl. NASA).
Az internet megjelenésével és fokozatos térnyerésével azonban ez az akadály elhárult. A sávszélesség és a hálózat kiépí­tettség ugyan eleinte okozott kihí­vásokat, de közel sem a korábbiakhoz hasonló mértékben.

Az online közös munkát lehetővé tevő technikai megoldások és eszközök közel húsz éve a piacon vannak, és időközben kiforrottá és stabillá váltak. A világjárványt megelőző évtizedre í­gy már minden akadály elhárult az online térben történő közös munka térhódí­tása elől.
Azonban ez a térhódí­tás korántsem ugyanabból az indí­ttatásból indult meg, mint amit a járvány alatt tapasztalhattunk.
A személyes munkavégzés online-ra cserélése kapcsán ekkor a fő indokok a remélt költségcsökkenés, valamint a munkavédelmi és egyéb kitettség csökkentése voltak.
De ez a nézőpont a klasszikus vállalati és vezetési kultúra mellett csak kevéssé tudott érvényesülni, í­gy az online munkavégzési formát csak egy szűk szegmens és csekély számú szereplő tette magáévá.
Az ezredfordulót követően az életünket mind jobban átszövő informatikai megoldások robbanásszerű elterjedése az IT ipar fellendülését hozta el. Ezeket az éveket a piacon megjelenő szinte kielégí­thetetlen kereslet jellemezte. A képzett munkaerő kereslet szignifikáns növekedése helyben már nem volt kielégí­thető, hiszen a szakképzett munkaerő földrajzilag heterogén eloszlású.
így végül a távoli munkavégzést övező korábbi bizalmatlanságon felülkerekedett a növekedés iránti olthatatlan vágy vagy kényszer.
Megjelentek az első országhatáron belüli, majd az országok közötti, később pedig az interkontinentális munka-kiszervezések. Ez nem csak komplett munkafolyamatokra volt jellemző, hanem részmunkákra is. Idővel már nem csak a teljes csapatok voltak helyben vagy éppen száz százalékban online dolgozók, hanem megjelentek az ún. elosztott csapatok is. Amí­g az együtt dolgozó csapatok esetében csak a köztük történő munkavégzést kellett szinkronban és szinergiában tartani, az elosztott csapatok tagjai már vegyesen voltak helyben- és online munkavégzők. Ez utóbbi trendet az évről évre megjelenő ún. State of Agile riportban is rendre nyomon követhettük az agilis szervezetek szí­nterén (1.ábra).

Tehát megváltoztak az online munkavégzést és együttműködést blokkoló és serkentő tényezők a munkáltatók oldalán, és ez megváltoztatta az IT szektort is.

Új kihí­vások megjelenése

Az agilitás a kommunikáció hatékonyabbá és pontosabbá tételével igyekszik a bajok egy részét orvosolni. De mi a helyzet, ha a közvetlen kommunikáció nem lehetséges, mert a másik fél egy másik irodában, másik városban, másik országban, vagy másik kontinensen van?
Nézzük az utóbbi, legszélsőségesebb esetet, amikor kontinentális a rés az együtt dolgozó felek között: elsősorban egyeztetni kell az időzónák eltérése miatt jelentkező munkaidő közötti eltéréseket. Sok helyen alkalmazkodnak a másik fél időzónájához (értsd: felveszik azt). Ennél egyenrangúbb megoldás, ha egyik héten/hónapban az egyik csapat törzsidejéhez, másik iterációban a másik csapat törzsidejéhez alkalmazkodnak a csapatok vagy csapattagok. Ez jellemzően ott érhető tetten, ahol csak pár óra az időeltolódás a kollégák között.
Másik megoldás, ha azonosí­tják az időbeni átlapolódást a két időzóna között, és a közös halmazt használják fel “élő kommunikációra.
Az agilitásban vannak állandó ceremóniák, amelyek igyekeznek a kommunikációt, egyeztetést, ütköztetést, információ- és véleménycserét rendezett, előre meghatározott csatornákba és időintervallumokba terelni. Ezeket a ceremóniákat elosztott csapatok, vagy távoli együttműködők esetén sem lehet elhagyni! A megvalósí­tás módját kell csak kitalálni.
A technológia pár évtizede megadta nekünk azokat az eszközöket, amelyekkel az alapvető hangi- és képi kommunikációt biztosí­tani tudjuk tetszőleges számú fél között. A kihí­vás nem ebben van, bár a tavaly hirtelen életbe léptetett korlátozó intézkedések során tapasztalhattuk, hogy ez is nehézséget jelentett a cégeknek. A valódi kihí­vás inkább abban rejlik, hogy hogyan tudunk több résztvevő felet kezelni, a figyelmüket fenntartani úgy, hogy a kommunikáció több mint 60%-át jelentő nonverbális közlést az online munkavégzés alatt legalább részben ne veszí­tsük el.

A vibráló képernyő, a nonverbális jelek ösztönös, de sokszor hasztalan keresése, a torzult vagy hiányos jelek folyamatos értelmezése, a tálalt információ fizikailag kisebb helyen/méretben történő átadhatósága, áttekinthetősége, leolvashatósága mind korlátozza az információ cseréjét.
Valamint ezek következtében hamarabb el is fáradunk, ami szintén hátráltatja a hatékony együttműködést. Különösen annak fényében, hogy az agilitás próbálja az információcserét segí­teni, de egyben csoportosí­tani is. Az agilis megközelí­tés szerint adott időben, ceremóniák során igyekszik az információcsere döntő hányadát lebonyolí­tani, hogy a fennmaradó időben, a felhalmozott információval a tarsolyban a munkaerő fókuszáltan tudjon értéket teremteni és ne állandó apró információcserékkel akarjon operálni, mert azzal saját maga is elveszí­ti a fókuszt és a többiek sem tudnak az adott munkára összpontosí­tani.
A hosszabb agilis ceremóniák esetében az online együttműködés során fellépő gyorsabb fáradás akadályozhatja a hatékony együttműködést.
Ilyenkor azt szoktuk javasolni, hogy pl. egy sprintforduló vagy kadencia zárás és nyitás ne kerüljön ugyanarra a napra, hanem vágják ketté például az egyik nap végére és a rákövetkező nap elejére.

Agilis átalakulás online

Egy szervezet agilis transzformációjakor több tekintetben is megváltozik az online tanácsadás a helyben végzetthez képest.
Az agilis átalakulás alapvetően egy felméréssel kezdődik. Válaszokat keresünk arra, hogy: Hol tart az adott szervezet? Pontosan milyen a működése, milyen folyamatok mentén? Kik a szereplők, mik a szabályok, milyen értéket teremtenek és hogyan? Mi az együttműködés módja és hatékonysága?
A tanácsadó rengeteg dokumentáció áttanulmányozása után, személyes beszélgetéseken keresztül érti meg a mikénteket és miérteket. Online módban ez a személyes információcsere nehezebb. Maga a felmérés jellemzően egyéni interjúkon keresztül történik, í­gy az talán kevésbé szenved csorbát: egy partnert egyszerűbb kezelni, egy nagy képet lehet kitenni a képernyőre, lehet fókuszálni a beszélgetőpartner nonverbális kommunikációjára is.
Megjegyzem, hogy vannak olyan szervezetek, ahol szervezeti kultúrából fakadóan, rosszabb esetben ipari titkok vélt vagy valós védelme okán, nem lehetséges a videokamera bekapcsolása. így az információ egy szignifikáns hányada elvész. Előbbit kultúraváltással lehetséges kezelni, utóbbi azonban nagyon kemény falat képez az online együttműködés útjában.

A transzformáció későbbi fázisaiban workshop-okon keresztül alakí­tjuk ki az új sztenderdeket, új folyamatokat, új játékszabályokat. Ezek során, már egynél jóval több szereplővel kell együttműködni, innoválni, megoldásokat találni különböző kreatí­v módokon, huzamosabb ideig. Később pedig az újonnan kialakí­tott működési módokon, a ceremóniák, megbeszélések során is több kollégával kell. közösen együtt dolgoznunk.
Nem egyszerű feladat ez, hiszen képzeljünk el egy videokonferencia eszközt, amelyen 2-5-10-15 fő reakcióit kell egyszerre figyelnünk, mindezt akkora méretben, hogy a nem szóbeli információk adás-vételére is legyen mód. Mindeközben a tanácsadó facilitálja is a megbeszélést, továbbá eszközöket, annotációkat, rajzokat, post-it-eket, stb. kell kezelnünk. Ehhez jön még, hogy időnként a résztvevők akarva vagy akaratlan egyszerre beszélnek, nem figyelnek, mert ugyanazon a képernyőn egy levelet olvasnak, valami más munkát végeznek, vagy felugrik egy közösségi média platform üzenetküldője, esetleg futár érkezett stb.
Ez nem egyszerű feladat.
El kell könyveljük, hogy egyszerűen nem olyan hatékony, nem tud olyan hatékony lenni, mint a személyes együttműködés.
De akár tetszik, akár nem, errefelé megy a világ, ezt kell követnünk nekünk is.

A tárgyi és fizikai kihí­vásokon túl: megváltozó tartalom-tálalási mód

Eddig csak azokat a tényezőket vettük végig, amelyek jellegüknél fogva befolyásolják a kommunikációt.
De mi a helyzet a tartalommal? Ugyanolyan módon átadható ugyanaz az információ?
A hatékony online munka következő szintje az, amikor nem csak teret és platformot váltunk, hanem módot is: Az információ tartalmi strukturálásának és interpretációjának módját is igazí­tani kell az eltérő közeghez.

Számos alkalommal mutatkozik jelentős különbség az élőben és az online módon megvalósí­tott megbeszélések hatékonyságában.

Egyszerűen máshogyan tálalható ugyanaz az információ egy asztalt közösen körbeülve, személyes közléssel, vagy helyben egy kivetí­tőről leolvasva és együtt átbeszélve, szemben azzal, amikor egy kis képernyőn megosztott szöveges vagy képi információt kell átadni. Több résztvevő esetén a résztvevői kameraképek közel használhatatlan méretűre csökkennek, amelyről nehezen lehet a nonverbális információt leolvasni. A tartalom-tálalási módokat egyszerűsí­teni kell, és kisebb sebességű, egyértelműbb átvitelre kell kapcsolni!
A szervezetnek át kell alakí­tania a prezentációkat, diasorokat, az információs fájlokat és a kommunikációs felületeket, a módszertani szimulációkat és a gyakorlatokat, a ceremóniák lebonyolí­tását, azért hogy azok a megváltozott körülmények közepette is megállják a helyüket. Mindenképpen hozzá kell nyúlni a tartalmakhoz és azok interpretációjához is.

Az ügyfeleinknél azt tapasztaljuk, hogy szervezeti szinten a technikai eszközökre, platformokra és a formai követelményekre fókuszálnak, valamint arra, hogy a hibrid munkavégzés során ki hány napot járjon be az irodába, és miként legyen az együttműködés. De alapvető változásokat nem tapasztalunk: menjen minden ugyanúgy, mint régen! Csak néha online néha személyes jelenléttel.
Ez egyértelmű félreértés és valós fókuszvesztés. Ugyanis az online együttműködés kulcsa nem ebben, hanem a megváltozott közeghez való igazodásban van, akár hibrid vagy teljesen online munkavégzésről beszélünk. íœgyfeleinknek tehát nem csak a módszertani elemek bevezetésében, jó gyakorlatok implementálásában, a működés agilis elvek szerinti átalakí­tásában kell támogatást nyújtanunk, hanem az online térben végzett munka valódi kihí­vásaira adott – évek során felhalmozott tapasztalatainkon alapuló – valódi válaszok megadásában is. í‰s ez a kulcsa egy online végzett sikeres agilis transzformációnak.

(X)