Technológiai versenyelőny, digitális transzformáció, egyedi értékteremtés – a gyakran ismételgetett buzzwordök hallatán a legtöbb kisvállalkozás döntéshozója vállat vonva halad tovább, mondván, a digitalizációval támogatott mesterhármas csak a bő büdzsével megáldott nagyok kiváltsága. De ez nem igaz. A technológia és az üzlet vízióját összehangoló digitális stratégia hamar az élvonalba repítheti a kisebb cégeket is, csupán a koncepció megtervezésén múlik, hogy a szembejövő digitális kor kihívásai kudarccá vagy sikerré konvertálódnak.
Már a koronavírus-járványt megelőző években is érezhető volt a digitalizáció átható jelenléte, ugyanakkor az elmúlt egy évben vált teljesen világossá, hogy az maga a jövő, aminek térhódítása újraírja az üzleti és iparági működés játékszabályait. Maximálisan megérteni, integrálni és hasznosítani a technológia adta lehetőségeket pedig csak stratégiai szintre emelve lehet.
Digitális stratégia, avagy iránytű a korszellem követéséhez
„A jó digitális stratégia a szervezeti teljesítményre fókuszál elsősorban, a költségcsökkentés, a hatékonyságnövelés, a cég teljesítményét adó erőforrások feltérképezése és (újra)értelmezése mentén. A vállalkozásnál és a vállalatoknál egyaránt pénzben mérik a teljesítményt, így a digitális stratégia, akárcsak a stratégia más egyéb részei, a szervezeti teljesítmény növelését kell, hogy elősegítse”, fogalmazta meg Ambrus Zsolt, az Oriana Chief Operations Officere.
Az elsődleges fókuszt leszámítva azonban a szóban forgó stratégia is folyamatos változásban van, lekövetve a céget körülvevő technológia környezet alakulását. „Eddig a hangsúly főként az alap nyilvántartó rendszereken, a system of records-on volt. Most azt látjuk, hogy a digitális stratégia fókuszában a szervezeti folyamatmenedzsmentet támogató DPA-k, RPA-k használatának megteremtése, integrálása lesz”, mondta.
A digitális stratégia azonban nem keverendő össze az IT-stratégiával. Míg utóbbi kizárólag a technológiát helyezi a fókuszba, addig előbbi olyan megoldásokat és terveket foglal magába, amelyek lehetővé teszik az üzleti célok eléréséhez a technológia szolgálatba állítását eszköz- és erőforrásszinten egyaránt. Arra is kitér, hogy bizonyos üzletileg kritikus elemek miként helyezhetők át a digitális térbe.
A digitális stratégia megalkotásának viszontagságai
Annak ellenére, hogy a digitális stratégia kialakítása nem tér el markánsan a „hagyományostól”, a vállalkozói szegmens egyelőre mégis kevés esetben él vele. Ennek számtalan oka van az alacsony szintű digitális tudatosságtól kezdve a folyamat túlmisztifikálásán át a költségesnek és feleslegesnek titulált stratégiaalkotásig.
„A vállalkozások esetében gyakran találkozunk azzal a hozzáállással, hogy csak akkor tesznek lépéseket a digitális stratégia felé, amikor a probléma már a körmükre égett. Inkább a költséghatékony megoldások felé mozdulnak, ugyanakkor hamar szembesülnek azzal, hogy a versenyképesség feltétele az erős digitalizáltság. A magasabb fokú digitalizációs folyamatok menedzseléséhez, az ehhez kapcsolódó üzemeltetéséhez pedig már nem elég egy mindent tudó »IT-padawan«. Szükség van egy stratégiára és egy vezetőre, aki irányítja a szervezeti digitalizációt”, mondta Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions CEO-ja.
Egy kisebb vállalkozás szempontjából a fentiek tükrében az első, nehezen megugorható akadálynak épp annak a pozíciónak a kialakítása és annak a vezetőnek a felvétele tűnhet, aki kezében tartja a digitális folyamatok gyeplőjét. Adódik hát a kérdés: elengedhetetlen-e a digitális stratégia elkészítéséhez a CDO (Chief Digitalization Officer)?
„A stratégia elkészítéséhez olyan vezetőre van szükség, aki analitikus szemszögből, de digitális fogékonysággal képes vizsgálni a céges szükségleteket, mentesülve a szubjektív bevonódástól. Azért, mert valamennyire a szervezeti kultúra is átalakul, ezért az új típusú vezető megjelenése nélkülözhetetlen, a szerepet egy CDO-is betöltheti”, mondta Szekér Zoltán.
Persze, fontos megfogalmazni azt is, hogy az adott cégnek mit jelent a digitalizáltság, hiszen attól nem lesz digitálisan érett egy vállalkozás, ha egy hirtelen ötlettől vezérelve szoftvert vásárol, majd kipipálja a szervezeti digitalizáció melletti rubrikát. Mindemellett a kisebb vállalkozásoknál, ahol a vezető személye elsődlegesen meghatározó, a digitalizációs stratégia léte az ő digitális fogékonyságán múlik, a középvállalatoknál azonban, ahol írott digitális stratégia nem feltétlen alakul ki ugyan, de az alaptevékenységre vonatkozóan már megjelennek az irányvonalak.
Göröngyös út a sikerig, avagy a stratégia buktatói
Ugyanakkor mint a piacból részesedni akaró szereplők minden cég aszerint működik, hogy képes legyen rövid vagy hosszú távon megszerezni és fenntartani a versenyelőnyt. Ennek a jól felépített digitális stratégia stabil alapot tud nyújtani, hiszen azokat a területeket aktualizálja a legmagasabb szintről, amelyek ehhez szükségesek. Sőt, az igazi progresszió abban rejlik, ha a stratégiákat már nem kezelik külön egymástól.
|
Az öt sikertényező – Változáskezelés – Folyamatmenedzsment – Szervezeti kultúra – Kibervédelem – HR-re fókuszálás |
„A digitalizáció mindent átsző, térnyerése pedig odáig gyűrűzik, hogy az üzleti stratégia már automatikusan digitális lesz, pontosabban egyik a másik szerves részévé válik. Azt gondolom, hogy az a leginkább előremutató hozzáállás, ha nem üzleti vagy digitális stratégiáról beszélünk, hanem stratégiáról. A »hagyományos« stratégiaalkotás során az első pillanattól kezdve az utolsóig figyelemebe kellene venni a digitális teret. Az viszont az iparág, versenyhelyzet és a cég helyzetének ismeretében dőlhet el, hogy klasszikus üzleti stratégia lesz digitális kiegészítéssel, vagy csak és kizárólag digitális stratégia”, mondta Ambrus Zsolt.
Ami a buktatókat illeti, van belőle pár. Az első és talán leggyakoribb, amely egy ígéretesnek tűnő koncepciót is magával tud rántani, az a digitálisan éretlen szervezeti kultúra. Ugyanilyen akadályként merül fel az is, ha a digitális stratégia elemeit adó projektek beláthatatlanok és csúsznak, ha túlzottan IT-központúak ahelyett, hogy az üzleti igényekből indulnának ki. A stratégia emiatt halálra van ítélve, hiszen mire elkészül, addigra kezdődhet az új koncepció kigondolása, mert minden megváltozott az eltelt időben.
Bitekbe kódolt sikerattribútumok, avagy a jó stratégia „must have”-ei
A stratégia kötelező építőelemei először is a cég vágyott állapotára mutatnak. Meg kell fogalmazni, hogy honnan, hova szeretne eljutni a szervezet – akárcsak a hagyományos stratégiák esetében –, majd meg kell vizsgálni, hogy melyik projekt hozza a legkisebb költséggel a legnagyobb hasznot, és ennek mentén haladni a kitűzött cél felé.
„Az alapvetéseken túl a jó stratégia sikerelemei a változáskezelés, folyamatmenedzsment, a szervezeti kultúra, a kibervédelem, és a HR-re fókuszálás. Nagyon fontos a rugalmasság és a magas innovációs szándék, hiszen nem öt év távlatában tervez valaki digitális stratégiát, így magának a stratégiának eredendően tartalmaznia kell az adaptivitást”, fogalmazta meg Szekér Zoltán.
A kiberbiztonság hosszú évek óta a hálózat- és végpontvédelemről, esetleg a fejlett támadások elleni védekezésről szól, pedig a rendszerekre a legnagyobb veszélyt a felhasználók hanyagsága, nemtörődömsége vagy rosszindulata jelenti. Általában pont ennek elkerülése miatt említik a sikerstratégiák között a folyamat alapú szabályozott – kibervédelmi szempontok alapján is – auditálható (ISO) minősítések megszerzését. Egy ISO szabvány szerint is a szervezetnek már a bevezetés előtt meg kell terveznie, be kell vezetnie és felügyelet alatt kell tartania azokat a folyamatokat, amelyeket általában a termékek szállítására és a szolgáltatások nyújtására vonatkozó követelmények teljesítéséhez, és a tervezési tevékenységek megvalósításához használnak.
|
Négy kulcskérdés a digitális stratégia megalkotásához – Milyen versenykörnyezetben mozog a vállalkozás: szükséges-e a digitális térbe költöztetni a komplett működést? – Mi a vállalkozás fő versenyelőnye és ennek forrása? – Milyen típusú iparágban versenyez a vállalkozás? – Kik a versenytársak – és kik lesznek öt év múlva? |
Az üzleti hatékonyság növelésének keretében azonban az igazi „sikerstratégiához” meg is kell találni az üzleti alapelemeket, mert kiemelt figyelmet célszerű fordítani a vállalati működést támogató folyamatok, az irányítási és jelentési mechanizmusok, valamint a kapcsolódó kontrollok átvizsgálásánál és szükség esetén akár azoknak az újratervezésénél.
A bevezetésre kerülő új, digitális megoldásokban rejlő potenciál kihasználása sokszor ott bukik el, hogy a felső vezetés és az alulról szerveződő igények nem találkoznak egymással. A jó stratégiában ez a kettő összhangban van egymással. Szorosan kapcsolódik ide a szervezeti kultúra aktuális állapotának figyelembevétele is. Ha szükség van rá, a stratégiába bele kell foglalni a digitális érettség növelését, és azt is tudatosítani kell, hogyha digitalizálódik egy cég, akkor olyan vezetőket kell a vállalkozás élére állítani, akik rendelkeznek a digitális munkavégzés menedzseléséhez szükséges készségekkel.
„A HR szerepe sem elhanyagolható, ami elsősorban azzal tudja maximalizálni a digitális stratégia hatékonyságát, hogy rendszeresen skálázza és méri a szervezet és a dolgozók kompetenciáit, és számot ad a hiányzókról is, hiszen így stratégiai szinten tervezhetővé válik azok pótlása, fejlesztése. Erről pedig méltatlanul kevés szó esik a digitális stratégia megalkotása során, pedig ez a hosszú távú versenyképesség egyik kulcsa”, mondta végül Szekér Zoltán.
Kiss Franciska
