Több vélekedés jellemzi a piacot a szóban forgó újító attitűd kapcsán: vannak, akik határozottan állítják, hogy a legjobb inspiráció az ügyfelektől származik, míg mások a belsős munkatársakban látják az innovátort. Három felső vezetőt kérdeztünk: ki kezdeményezi az új fejlesztéseket, és hogyan válnak ezek becsatornázhatóvá?
Parancsszóra nem lehet innoválni, ahogy egyedül is nehezebb meglelni az isteni szikrát. Azonban, ha kitárjuk a kapukat, és teret adunk a közös gondolkodásnak és az elsőre szokatlan ötleteknek, akkor kerülhetünk legközelebb az áttörő ideához. Hogy működik ez a folyamat a legismertebb hazai vállalatoknál?
Az innováció az emberek között történik
A Fővárosi Vízműveknél például komoly hagyományai vannak az innovációnak, így két folyamatot is működtetnek a jó ötletek összegyűjtésére. „Elsőként a szellemi kollégákat célzó »Alkotói díj« pályázati rendszerünket említeném, amely egész évben várja az alkotni vágyó munkatársaink pályázatait. A pályaműveket évente értékeljük, díjazzuk, a megvalósításukat figyelemmel kísérjük. A második rendszerünk az »Ötletrendszer«, amely könnyen elérhető elektronikus formában is lehetővé teszi az ötletek megfogalmazását és beküldését. Ebben minden beérkező ötletet végigkövetünk akár a megvalósulásig”, mondta Csörnyei Géza, a vállalat CTO-ja.
Németh Balázs, a K&H Csoport innovációs vezetője is beszámolt az innovatív gondolatok forrásáról. „Igyekszünk a valós ügyféligényeket a középpontba állítani, hiszen vezetőként könnyen beleeshetünk abba a hibába, hogy felülről mondjuk meg, mit mikorra kell lefejleszteni. De Henry Ford híres mondása is igaz. (Lásd a keretet!) Nekünk egyensúlyoznunk kell a nézőpontok között, az ügyfelet helyezzük előtérbe, és az üzleti szponzorok is ezt képviselik.”
Racsmány Dömötör, az Aegon informatikai megfelelőségi szakértője saját tapasztalatait megosztva elárulta, hogy náluk bárki kezdeményezhet, de „tapasztalatunk szerint az ügyfelekkel kapcsolatban levő üzleti területektől jön a legnagyobb számban innovatív ötlet.”
Ki vállalja az „Ez jó” – „Ez nem” felelősségét?
A K&H-nál az üzletileg életképesnek tűnő ötleteket egy szakértőkből álló üzleti-technológia csapat formálja meg, majd prezentálják ezeket egy Idea Day keretében. Itt a szakmai területek vezetői és felső vezetők vesznek részt, akik döntenek a felvetett ügyfélprobléma (customer painpoints), a javasolt megoldás (solution) és a várható üzleti érték (benefit case) alapján, hogy az ötlet tovább haladhat-e a részletes koncepcióalkotás fázisába, ahol már az ügyfélutakat is részletesen megtervezik. A cég gyakorlata szerint az a jó innovációs folyamat, amely minden irányban és minden kezdeményezésre nyitott. Ezért meghallgatják az ügyfeleket, a partnereket, a kollégákat, trendkutatókat, figyelik a piacot és a benchmarkokat is. A folyamatok tekintetében első az ügyfélkutatás, de fontos saját digitális stratégiájuk megvalósítása is, amit a termékszakértői (product factory) területek roadmap-jei és a vállalati stratégiai célkitűzések alapján végeznek.
Az Aegonnál az innovatív ötletek megszűrésének első állomása a szakterület és az üzleti business analyst. Ezt követően Architect and Security Board vizsgálja, amely szakmai szűrőként funkcionál, és ezután kerül a Change Control Board (CCB) elé. Az újítást célzó ötletek becsatornázását szabályzó folyamatokra is van kidolgozott módszertan. „Az éves költségvetés tervezéskor a cég minden területétől bekéri az IT a fejlesztési igényeket, a már korábban tervezetteket is felfrissítve. A tervezés az IT-stratégia szempontjai és a cégvezetés döntése után válik véglegessé. Az üzleti (értékesítés, ügyfélkapcsolat, támogatás) területektől év közben érkező innovációs igényeket a CCB priorizálja és dönti el, hogy részletes kidolgozásra, illetve megvalósításra kerül-e. A CCB a felső vezetés tagjaiból áll’, mondta el Racsmány Dömötör.
|
Henry Ford, a futószalag feltalálója mondta „If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”, azaz „Ha az embereket kérdeztem volna, mit szeretnének, azt mondták volna: gyorsabb lovakat.” Az ügyféligények kritika nélküli előtérbe helyezésének tipikus ellenérve. |
A Fővárosi Vízműveknél a fejlesztési javaslatokat a szakterületi vezetők terjesztik elő, ők különböző forrásokból építhetik fel ezeket (hatósági előírásokból, jogszabályokból, felmerült ügyféligényből, külső partnerek bemutatójából, ágazati konferenciákból, kiállításokból, munkatársak ötleteiből, pályázataiból). „A javaslatok a kidolgozottságtól függően különböző utakat járhatnak be, így a szükséges döntések mentén vagy további tervezés és előkészítési lépések, vagy már akár a megvalósítás, kiépítés is lehet a követő folyamat”, részletezte Csörnyei Géza, és hozzátette, hogy a jól kidolgozott „Alkotói pályázatok” szűrése bíráló bizottsági rendszerben működik.
„Ebben a felső vezetés alkotja a bíráló kört. Ezzel szemben az »Ötletrendszer« egy dinamikus értékelési módszert alkalmaz, ahol az ötlettel érintett szervezet vezetői és a felső vezetés képviselője egy priorizálási rendszert működtetve rangsorolja az ötleteket. Ez azt is jelenti, hogy nálunk nincs kidobott ötlet, a rendszerbe bekerülő ötleteknek csak a rangsora változik”, tette hozzá Csörnyei Géza.
A füst és a láng, avagy a megvalósulás aránya
Nem minden ötletből lesz termék, hiszen ennek sok buktatója lehet. „Pénzügyi életképesség, időzítés, jogszabályi korlátok. Mi azon vagyunk, hogy minél korábban beazonosítsuk az igazán jó ötleteket és prototípusok építésével, ügyfélteszteléssel ki is próbáljuk, optimalizáljuk, mielőtt gyártásba menne. Ennek megfelelően nálunk elég magas ez az arány, az Idea Day-re eljutó ötleteknek nagy részéből előbb-utóbb valós termék lesz, és ha nem is a teljes megálmodott scope-ot, de annak egy életképes részét az ügyfeleink kezébe tudjuk adni”, mondta Németh Balázs.
„Nem mérjük az ötlet-megvalósulási arányt. Minden döntési lépésben különböző szempontok szerint szűrjük az ötleteket, hogy megvalósításra csak a magas üzleti hozzáadott értéket tartalmazó, vállalati architektúrába illeszthető és biztonságos fejlesztések/termékek kerüljenek”, mondta Racsmány Dömötör.
Csörnyei Géza arról számolt be, hogy a fejlesztési javaslatok megvalósulási aránya náluk igen magas. „Ez abból is ered, hogy a beérkező ötletek száma az iparági átlaghoz képest sajnos alacsonyabb. Így jelenleg az a kihívás számunkra, hogy a jövőben hatékonyabban érjük el és gyűjtsük össze a felmerülő ötleteket, javaslatokat, és motiváltabbá tegyük dolgozóinkat a fejlesztések, újítások irányába. Ehhez olyan munkahelyi kultúrát és légkört igyekszünk kialakítani a ma már megszokott remote working környezetben is, amely segíti és támogatja a jó ötletek megszületését és felkarolását.”
Kiss Franciska
