A digitális transzformációs projektek legfőbb jellemzője, hogy bukásra vannak ítélve. Na, jó, ez elég durván hangzik, ezért finomítsunk rajta egy kicsit: az ilyen projekteknek mindössze 30 százaléka éri el vagy haladja meg a kezdetekor meghatározott célkitűzéseket – ahogy egy mértékadó nemzetközi tanácsadó tanulmányában olvasható. Nyilvánvaló, hogy ha úgy futunk neki a digitalizációnak, hogy semmilyen konkrét célt nem tűzünk ki, akár még elégedettek is lehetünk a végén. Ha viszont komolyan vesszük, jobb, ha tanulunk, okulunk mások hibáiból.
Remek sorvezető vagy/és inspiráló lehet a Boston Consulting Group (BCG) tanulmánya („Flipping the Odds of Digital Transformation Success”) azok számára, akik alaposan kívánnak felkészülni egy vagy a digitális átalakulás levezénylésére annál a vállalatnál vagy intézménynél, amelyhez elszegődtek. (Az „egy” és az „a” névelőkkel mindössze azt próbáltam jelezni, hogy az úgynevezett digitális átalakulási projektek mérete, kiterjedése, mélysége igen változatos képet mutat a gyakorlatban, és egyáltalán nem mindegy, hogy az éppen vizsgált erőfeszítés mekkora is valójában.)
A digitális átalakulást már a tervezés fázisában igen csekély erőfeszítéssel nagyon el lehet rontani. Másként megfogalmazva: ha nem invesztálunk kellő időt és energiát a projekt megtervezésébe, a bukás garantált. Stratégiai fontosságú, mérhető célok kitűzésével kell indulni, ami teljesen egyértelműen az üzleti vezetés felelőssége. Ám ebben az esetben, amikor digitalizációról, a technológia adta lehetőségek mind szélesebb körű kiaknázásáról van szó a vállalat vagy intézmény gyökeres átváltoztatása érdekében, az informatika vezetőinek (CIO-knak, CDO-knak, CISO-knak) az aktív, egyenrangú részvétele a tervezésben kötelező.
Meg is ragadnék az üzleti vezetés szintjén e rövid dolgozatban, mert egyetértek a BCG azon állításával, hogy a digitális átalakítás sikerének hat titka vagy feltétele közül mindössze egyetlen mondható technológiai jellegűnek, vagyis olyannak, amely közvetlenül érinti az informatika területét. A BCG a ma szokásos leegyszerűsítő narrációs módon azt tanácsolja, hogy mindenekelőtt szülessen meg egy megfelelő, tiszta integrációs stratégia (tervezés), a vezetők teljes mellszélességgel álljanak az átalakulás mellé (elkötelezettség), a legjobb embereket állítsák a megfelelő helyekre (kiválasztás), tegyék magukévá az agilis vezetési gondolkodást (módszertan), továbbá folyamatosan monitorozzák és mérjék az előrehaladást (rendszeres evaluálás). És a nemzetközi tanácsadó csupán utolsóként említi a sikertényezők között, hogy gondoljuk újra és korszerűsítsük a vállalat, intézmény technológiai alapjait.
Olybá tűnik – és én teljesen egyetértek ezzel –, hogy a digitális átalakulás elsősorban üzleti döntés. Az üzletvezetés felelőssége, hogy milyen célok eléréséért, mikor, milyen kiterjedtséggel és milyen módon megy végbe. Nem a technológiai lehetőségek szabják meg az átalakulás kontúrjait és határait, hanem az adott vállalat, intézmény vezetőjének, vezetőinek azon képességei, amelyek szükségesek jövőálló döntések meghozatalához és a döntésekből fakadó tennivalók elvégzéshez.
Mester Sándor
