Szilárd módszertanok, jól begyakorolt eszköztár és valódi digitális transzformációs tapasztalat nagyvállalati front-end fejlesztői projektekből – az építőkockák megvannak, a következő évek feladata, hogy a hazai piacon agilis igazodási pontnak számító ShiwaForce ezeket az elemeket úgy rendezze újra, hogy a regionális térben is megismételje a sikert.
Lezárul egy korszak a ShiwaForce életében: a legendás alapító-tulajdonos és vezérigazgató, az agilis módszertanok egyik leghitelesebb hazai szaktekintélyének számító Kovach Anton felhagy a cég operatív irányításával, és az igazgatóság tagjaként a stratégiai kérdésekre koncentrál majd. Helyét Bodnár Béla veszi át, aki karrierjét az IND-nél kezdte, majd a W.UP alapító-vezérigazgatójaként folytatta. A két szakemberrel nem csak a váltás körülményeiről beszélgettünk, hanem arról is, milyen lehetőségeket látnak a transzformálódó vállalatok támogatásában, de szóba került, miért jó, ha van a fejlesztők számára egy virtuális „pánikgomb” a cégnél.
– Anton, 2011-ben, már hosszú vállalatvezetői tapasztalattal a háta mögött alapította a ShiwaForce-ot. Milyen cél lebegett a szeme előtt?
Kovach A.: A vállalat előzményei 2011-nél korábbra nyúlnak vissza, addigra már hosszabb együttműködést tudtunk felmutatni nagy magyar bankokkal. A további növekedéshez viszont tőkebefektetésre volt szükség, ezért alapítottuk a ShiwaForce.com Zrt-t. A cél igazából azóta sem lett más: segíteni az ügyfeleinket abban, hogy minél sikeresebben meg tudják lovagolni a digitalizáció hullámait, és így még versenyképesebbé tegyék működésüket. Az elmúlt tíz évben az adta a ShiwaForce lendületét az ügyfeleknél, hogy saját példánkon keresztül mutattuk be, hogyan lehet viharos változások közepette is célra tartani.
– Mennyire sikerült ezt elérni? Sokan és sokat beszélnek az agilitásról, de tényleg változott a szemlélet, vagy sok esetben csak a külsőségeket vették át a vállalatok? Bejön az agilitás a magyar cégeknek?
Kovach A.: Nem az a kérdés, hogy bejön-e valakinek vagy ki hogyan nevezi ezt a képességet, hanem hogy ki milyen gyorsan képes elérni. Aki nem tud alkalmazkodni, az kihal, mint a dinoszauruszok. Sokszor elhangzott, de attól még igaz: a digitalizáció teljesen új helyzetet teremtett. Egyik pillanatról a másikra kell 0-ról 100-ra gyorsulni, hogy utána ugyanilyen gyorsan tudjunk akár nullára fékezni. Olyan területeken kell néhány hónap alatt kiemelkedő teljesítményt nyújtani, amelyek korábban nem is léteztek, és olyan szereplőkkel kell csatákat vívni, akik eddig a radaron sem voltak, és erre az agilitás az egyik legjobb megközelítés.
– A ShiwaForce milyen mértékben alkalmazza azokat a módszereket, megoldásokat, amelyeket az ügyfeleinek ajánl?
Kovach A.: Amikor 18 évesen Tiszabecsnél átléptem a magyar határt, hogy a Műegyetemen tanuljak, alig beszéltem magyarul és minden új volt. Az egyetlen személyes túlélési stratégiám a folyamatos és gyors alkalmazkodás volt, és ezt az attitűdöt a később az általam alapított vállalatokba, így a ShiwaForce-ba is átvittem. A legelső pillanattól csak olyan módszereket és technológiákat engedtem be a vállalatba, amelyek nem akadályozzák, hanem segítik a gyors alkalmazkodást – ez nálunk így a céges DNS része. Nálunk még a board is agilis, a menedzsment is heti sprinteket fut, demózunk, és kijelöljük a következő heti feladatokat.
De mondok egy másik példát: létezik nálunk egy virtuális pánikgomb, amelyet akkor nyom meg a kolléga, ha érzése szerint értelmetlen munkát kell végezni. Ha valaki megnyomja, nem telnek el hetek-napok, az igazgatók részéről vállalás, hogy 15 percen belül felvesszük vele a kapcsolatot, és átbeszéljük a célokat, akadályokat. Így alakítjuk azt a kultúrát, amely a lehető legjobban támogatja a folyamatos és gyors alkalmazkodást.
– A jó példákból sokat lehet tanulni, de a rosszakból még többet. A tapasztalataik alapján tudna néhány olyan rossz gyakorlatot említeni, amit mindenképpen el kell kerülniük a cégeknek?
Kovach A.: Az első dolog, amit el kell felejteni, hogy az agilis módszertan alkalmazása egy egyszeri feladat. A bevezetési projekt lezárása olyan, mint egy házasságkötés: mindenki örül, gratulál, de az igazi munka ezt követően kezdődik.
Sokszor látjuk azt a vezetői hozzáállást is, hogy „tessék, bevezettem nektek, csináljátok”. Ha a vezető maga nem akar az agilis működés részese lenni, akkor igen csekély a siker valószínűsége, de az sem a sikerhez vezető utat jelenti, amikor egy drasztikus létszámleépítést próbálnak agilis átállásnak álcázni.
A ShiwaForce szakmai lektorálása mellett nemrégiben magyarul is kiadott „Csináljuk jól az agilitást” című könyvben a fordítási folyamat közben kissé pironkodva szembesültünk vele, hogy a mi napi tapasztalásaink és a javasolt megoldásaink mennyire hasonlóak ahhoz, amit a könyv szerzői, a Bain & Company tanácsadói világszerte a több ezer vállalat elemzése során feljegyeztek.
– Minek tartják most elsősorban a ShiwaForce-ot: szoftverfejlesztő vagy tanácsadó cégnek?
Kovach A.: Egyértelműen a szoftverfejlesztésből indultunk, de azt tapasztaltuk, hogy egyre többen szeretnék eltanulni az általunk kikísérletezett működési módot, egyre gyakrabban kaptunk felkéréseket, melyeket eleinte egyedileg kezeltünk. Azt vettük észre, hogy termékké vált az is, ahogyan 10 éve dolgozunk. A gyors alkalmazkodásra pedig ez is példa: néhány évvel ezelőtt létrehoztunk egy tanácsadói és tréning divíziót, hogy hatékonyabban tudjuk támogatni az ügyfeleinket. Ebben egy helyen koncentráljuk az agilis módszertanok alapjait, a szerepekhez és folyamatokhoz köthető tudást, az eszközök ismeretét.
Az Atlassiannál két év alatt Platinum partner szintet értünk el, ami világviszonylatban is kiemelkedő tempó, de, ahogy korábban is mondtam, ez nekünk több mint tíz éves gyakorlat, ezt nem lehet egyik pillanatról a másikra a farzsebből előkapni. Ma már a banki és telekom iparágakon túl is több vállalatnak segítünk az agilis átállásban, alap és vezetői oktatásokat is szervezünk, sőt, kiképzett agilis coach-okat, scrum mastereket vagy akár teljes csapatokat is tudunk az ügyfelek rendelkezésére bocsátani.
Bodnár B.: A fejlesztés és a tanácsadás nem ellentétes egymással, sőt, kiválóan erősítik egymást. A ShiwaForce nem olyan cég, amelyik csak könyvekből tanulta az agilis módszertanokat, hanem első kézből származó, sokrétű tapasztalataink vannak ezen a téren a fejlesztésben és a vállalati működés területén is. Mindehhez jönnek még az eszközök, az Atlassian ismerete, ahogy Anton említette.
A három együtt speciális értékajánlatot jelent ma a piacon. Fejlesztő vagy tanácsadó? Leginkább úgy fogalmaznám meg, hogy olyan cég, amely az agilis működésnek és a front-end fejlesztésnek teljes spektrumára tud megoldást kínálni – vagyis abban utazunk, hogyan tud egy sok ügyféllel rendelkező vállalat a digitális térben rugalmasan válaszolni a változó igényekre.
– Ha már front-end. Mitől lesz egy tartalom- és tudáskezelő rendszer több mint egyszerű szoftver, és válik a vállalati digitalizáció egyik motorjává?
Kovach A.: Egy nagyobb vállalat már több tucat elektronikus csatornán kommunikál ügyfeleivel, munkavállalóival, partnereivel és beszállítóival. Ha valamilyen üzleti döntés miatt egy tartalmat, értéket, egy kondíciót meg kell változtatni, akkor nagyon nem mindegy, hogy ezt egyesével teszik meg minden csatornán, órák vagy napok alatt, vagy csak egy helyen, a tartalom- és tudáskezelő rendszerben, amelyik aztán kinyúlik minden csatornába és percek alatt végigviszi a módosítást. Nem beszélve arról, hogy legnagyobb partnereink, a bankok és telekom-cégek súlyos büntetéseket kaphatnak azért, ha a különféle csatornákon, felületeken nem konzisztens információkat tesznek közzé.
– A ShiwaForce eredményei alátámasztják a fentieket, a vállalat a Covid előtt és közben is dinamikusan tudott növekedni. Felmerül a kérdés Anton: nagyon jól fut a szekér, miért éppen most adja át a stafétát?
Kovach A.: Pontosan ezért! Nagyon büszke vagyok mindarra, amit elértünk a cégnél, a céggel. Szilárd módszertanok és jól begyakorolt eszköztár mellett valódi digitális transzformációs tapasztalattal rendelkezünk, ezt szeretnénk skálázni, így megérett a cég a következő fázisra. Ebben viszont már nem operatív vezetőként, hanem stratégiai szinten, az igazgatóság tagjaként tudom a legtöbbet tenni a ShiwaForce jövőjéért, miközben a többi tevékenységemre is több időt tudok szánni. Kicsit olyan ez, mint amikor az ember férjhez adja a lányát: egyik szeme sír, a másik nevet. Sajnálja, hogy el kell tőle szakadni, de tudja, hogy boldog jövő vár rá. Béla ugyanúgy tulajdonosi szemlélettel vezeti majd a céget, mint ahogy én tettem eddig, ez megnyugtató számomra.
– Béla, tavaly szállt ki a W.UP menedzsmentjéből. Miért tűnt ezután izgalmas feladatnak a ShiwaForce vezetését átvenni?
Bodnár B.: Régóta ismerem a ShiwaForce-ot, a múltamból adódóan számos ügyfélnél dolgoztunk egymás mellett. Tudtam, hogy kiváló csapatot, nagyon jó szakmai vezetőket találok itt, jó néhány embert személyesen is ismertem. Fontos volt számomra, hogy kiváló híre van a cégnek a piacon, ezek mind meggyőző szempontok, óriási jövőt látok a cégben. Anton rám bízta a „lányát”, azt szeretném, ha évek múlva is büszke lehetne rá.
– Eddigi munkái során inkább a nulláról épített fel valamit, most viszont egy bejáratott cég vezetését veszi át. Mennyire lesz ez szokatlan?
Bodnár B.: Valóban, az IND-nél egy új csapatot, üzletágat hoztam létre a cégen belül, a W.UP esetében az egész céget építettem fel újonnan kollégáimmal együtt. A ShiwaForce egy logikus továbblépés, hiszen itt a hazai piacon komoly múlttal rendelkező, meglévő szereplőt kell a regionális, nemzetközi piac irányába építeni.
– Mennyiben hoz új gondolkodásmódot a cégbe a megjelenése?
Bodnár B.: Teljesen más háttérrel rendelkezem, mint Anton. Ő műszaki, technológiai gyökerekkel rendelkezik, én viszont a tanácsadói oldalról érkezem. Ennek megfelelően az erősségeim a csapatépítésben, a szervezet- és üzletfejlesztésben vannak, amelyek jól jöhetnek a nemzetközi terjeszkedéshez és az új üzletágak tervezett skálázásához is.
Kovach A.: Most pont olyan típusú vezetésre van szükség, mint amilyet Béla képvisel. Nem újat kell kitalálni, hanem a meglévő dolgokat kell nagyobb kapacitású folyamatokba rendezni.
Bodnár B.: A ShiwaForce-ban megvan minden építőkocka, amelyek a nemzetközi sikerekhez szükségesek. Annyi a dolgom, a dolgunk, hogy átrendezzük a Lego-kockákat oly módon, hogy az eddigi sikertörténet nagyobb léptékben is folytatódhasson. Talán még egy-két apró elemet hozzá is kell adni, de aztán azon vesszük észre magunkat, hogy repülőgép helyett űrhajón ülünk, és a határ a csillagos ég.
– Nem érzi hosszabb távon veszélyesnek, hogy a bevételeitek fele egyetlen ügyféltől, nevezetesen az OTP Csoporttól származik?
Bodnár B.: Ez már az elmúlt 10 évben is így volt. Nem hagyományos szállító-ügyfél kapcsolat a miénk, hanem egy olyan hibrid együttműködés, mely stílus a teljes piacon egyre nagyobb teret nyer, így ezzel is a jövőbe fektetünk. Az OTP azon nagyvállalatok közé tartozik, amelyek egyre jobban értik és alkalmazzák a digitalizációt, ehhez pedig tudatosan építenek maguk köré egy ökoszisztémát. Ma már egészen más a szerepünk, mint egy hagyományos szállítónak. A gyors go-to-market tempó igénye mellett az összefonódó ökoszisztémára van szükség, amely már elsősorban nem rendszerekre, megoldásokra, hanem kompetenciákra, képességekre épül, és amelyben az ügyfél szakemberei a partnerrel együtt találják ki, valósítják meg és üzemeltetik az új megoldásokat. Mi az interjú elején is részletezett képességeket tudjuk bevinni a vállalati ökoszisztémákba stratégiai, megvalósítói és oktatói dimenziókban is, az ügyfeleink többsége ezért számít ránk hosszútávon.
– A Covid hatására előtérbe került digitalizáció lendülete ki fog tartani a jövőben, akkor is, ha túl leszünk a pandémián?
Bodnár B.: Nagyon is. Pont az elmúlt két év mutatta meg, hogy mennyire fontosak a front-end megoldások az ügyfelekkel való kapcsolódásban. Egy bank ügyfelét nem érdekli, hogy milyen rendszerek működnek a háttérben, ő azt nézi, hogy a mobilbank vagy a webes ügyfélszolgálat hogyan néz ki, megtalálja-e az éppen releváns funkciókat, mennyire könnyen tudja használni azokat. Egyes felmérések szerint a pandémia következtében Magyarországon 2 millió új felhasználó jelent meg a digitális térben. Ők már egészen más ismeretekkel, elvárásokkal, igényekkel rendelkeznek, mint az eddigi felhasználók. Ami eddig megfelelő volt, az már nem feltétlenül lesz komfortos az új belépőknek, vagyis folyamatosan újítani kell.
De számunkra is kinyitotta a világot a pandémia, nagymértékben megkönnyítette az ügyfélszerzést és kiszolgálást. Két évvel ezelőtt még elképzelhetetlen lett volna, hogy videóhívásokon keresztül nyerjünk meg magunknak mondjuk egy horvát vagy amerikai üzletet, most viszont már mindenki elhiszi magáról, hogy a digitális térben is tud ugyanolyan meggyőzően dolgozni, üzletet kötni.
– A hosszabb távú tervekről már volt szó, de melyek a rövid távú célkitűzések?
Bodnár B.: Csak azzal a feltétellel vállaltam a cég vezetését, hogy erőteljes növekedési stratégiában gondolkodhatok. Az idei üzleti tervet, Anton kérésére, már én állítottam össze, és hozni akarjuk az elmúlt években megszokott növekedési trendet, amihez a meglévő menedzsment és a szakmai vezetés biztos alapot jelentenek.
