Egymásnak ellentmondó, napról napra változó ügyféligények. A vállalati hype-vonatra felült üzleti döntéshozók. A legmagasabb prioritással elindított, majd okafogyottá vált fejlesztési projektek. Frusztrált, türelmetlen, elégedetlen felhasználók. Agyonstresszelt, kiégett informatikusok, rendszerszervezők, üzleti elemzők és projektmenedzserek. Elégedetlenség, fluktuáció, nehézkes toborzás. Ismerős?
◼︎ A szolgáltatás nem szolgaság
„Nem mindenki olyan szerencsés, hogy informatikusként egy ideális üzlet-IT együttműködés részese legyen, ahol a felek együtt alkotnak igazi értéket, alapvetés, hogy mindannyian egy csónakban eveznek és egyenrangú partnerekként mély bizalmi kapcsolatot ápolnak” – mondja elöljáróban Gáspár László, digitális stratégia, az Art of Business Consulting ügyvezetője és Nagy Zoltán, szolgáltatás menedzsment specialista, az Art of Business Consulting partere, mindketten ITIL4 Master képesítéssel rendelkező szakemberek.
„Találkoztunk olyan nagyvállalati informatikai csapattal, amelynek tagjai úgy érezték, hogy az üzlet és az IT kapcsolatában elég széles érzelmi skálán mozognak: a kivert kutyától a télapóig szinte mindent megéltek” – idézik fel tapasztalatukat a szakértők.
| Az ITIL 4 olyan modern IT-szolgáltatásmenedzsment keretrendszer, amely az IT-t a vállalatok üzleti céljainak megvalósításában stratégiai partnerként pozícionálja, hangsúlyozva az értékteremtést és a folyamatos fejlesztést. Az ITIL 4 célja, hogy segítse az IT és az üzleti folyamatok integrációját, támogatva a digitális transzformációt és a közös értékteremtést. |
Sok vállalatnál messze elmarad az ideálistól az informatikai és az üzleti szervezetek együttműködése. A kulturális és generációs okokon túl néhány más tényező is közrejátszott a jelen helyzet kialakulásában. A fennálló status quo megváltoztatása nehéz és kockázatos feladat, rengeteg konfliktus felvállalásával jár – ezzel együtt mégsem lehetetlen vállalkozás.
Eszközellátóból szolgáltató
A legtöbb tradicionális alapokon építkező nagyvállalatnál nem volt jellemző a digitális termékek vagy szolgáltatások értékesítése, így az informatika sem játszott stratégiai szerepet. Az általa üzemeltetett rendszerek elsősorban a működési hatékonyság növelésével és a költségek csökkentésével járultak hozzá a profithoz. Az üzleti stratégiát a 80-as évek harvardi üzleti könyvein nevelkedett döntéshozók írták, amelyben az informatikának legfeljebb végrehajtó szerep jutott. Az üzletmenethez szükséges eszközök (elsősorban hardverek és szoftverek) biztosítása kevés volt a versenyelőny megteremtéséhez. Annak kulcsa továbbra is a board room sötét öltönyös döntéshozóinak kezében volt.
A felállás alapvetően a dotcom-lufi kipukkanása után változott meg. A globális világban az ellátási láncok optimalizálása, az értékesítési és kommunikációs csatornák digitalizálása több innovatív vállalat számára addig elképzelhetetlen stratégiai előnyt hozott. Egyre több döntéshozó ismerte fel, hogy az informatika már nemcsak támogatja és optimalizálja az üzletet, hanem az üzleti tevékenység fundamentális komponensei váltak digitálissá. Az informatika belső szolgáltatása egyre inkább kívülről is látszik, bármilyen leállásnak, lassulásnak vagy biztonsági incidensnek azonnali és súlyos pénzekben mérhető üzleti hatása van.
A saját adatközpontban, saját szakemberek által üzemeltetett, saját fejlesztésű szoftvereket futtató informatika helyét átvette az IT-szolgáltatások összeszerelő üzeme: a vállalati informatika a szolgáltatásként igénybe vett platformon erre szakosodott szolgáltatók által összerakott komponensekből felépített informatikai szolgáltatást nyújt belső ügyfelének, és közvetve a szervezet külső ügyfeleinek is.
A „legjobb gyakorlat” se nem a legjobb, se nem gyakorlat
Ez a környezet pszichológiailag erősen megterhelő lehet: egyre gyorsabban változó és egymásnak ellentmondó igények között kell egyensúlyt teremteni. Mindezt úgy, hogy sokan azért választották hivatásuknak az informatikát, mert ezt várták, hogy a technológia kontrollálható, racionális elvek mentén működik, nem gondolja meg magát, nem sértődik meg, és nem beszél vissza. Ehhez képest a technológia menedzselését egyre inkább technológiák végzik, és egyre több informatikai középvezető szembesül azzal, hogy neki a szervezeti politikában kellene érvényesülnie.
Sokan bíznak abban, hogy a legjobb gyakorlatra épülő szolgáltatás-, projekt- és kockázatmenedzsment keretrendszerek segítenek kiépíteni a sikeres IT-üzlet együttműködés folyamatait, szabályait és szervezetét. Azonban ezzel a megközelítéssel két probléma is van. Egyrészt, a legjobbnak nevezett gyakorlat még tökéletesen alkalmazva is csak középszerűségre elég. Abban nyilvánvalóan segít, hogy elkerüljük a buktatókat, de nem ad választ a stratégiai kérdésekre: miben lesz az adott szervezet egyedi, mi lesz az a versenyelőnye, amellyel kizárólag ő rendelkezik.
Másrészt, a legjobb gyakorlatnak nevezett modellek és keretrendszerek csak elméletek. A tudás és a vizsgák megszerzése önmagában nem tud változást eredményezni: a változás eléréséhez kockázatvállalás, bátorság, döntés, konfliktuskezelés, állhatatosság és reziliencia szükséges. Először meg kell érteni, hogy mit akar a szervezet elérni hosszú távon, milyen módon, milyen piacon akar versenyezni (stratégia), és ügyfelei miért hajlandóak fizetni (érték).
A mai sikeres üzleti stratégiák digitális stratégiák. Ezeket az üzleti döntéshozók – akik ismerik a piacokat és ügyfeleket – együtt alkotják meg az informatikai szakértőkkel – akik pedig a digitális technológiákban rejlő lehetőségeket ismerik. Az elméletet leíró legjobb gyakorlat úgy lesz az adott szervezetben is érvényes jó gyakorlat, ha az IT és az üzlet között kölcsönös bizalmon alapuló, egyenrangú felek együttműködésére épülő partnerség jön létre. Ez az a partnerség, amely nagyon nehezen tud organikusan kialakulni a tradicionális hierarchikus viszony rendszerből, ahol az IT alárendelt, végrehajtó szerepben van.
Az IT és a DIGITÁLIS területek decentralizált működése
Az utóbbi években sok cég hozott létre külön digitális egységeket az IT mellett. Ez a decentralizáció számos előnnyel, de kihívással jár: az IT és a digitális szervezeti egységek közötti kapcsolat és annak kihívásai egyre inkább előtérbe kerülnek a vállalatok működésében. A digitális egységek másféle célokkal működnek: míg az IT a stabilitásra és a meglévő rendszerek karbantartására koncentrál, a digitális egységek új technológiák bevezetésére és innovációra fókuszálnak. Az ilyen elválasztott struktúrák gyakran rossz kommunikációhoz és együttműködési problémákhoz vezetnek, ami megnehezíti a sikeres digitális transzformációt. A szervezeti silók és az elszigetelt döntéshozatal a stratégiai kezdeményezések hatékonyságát ronthatják.
A közös értékteremtés kultúrájának megteremtése 12 pontban
|
Ráadásul a digitális részlegek egyre nagyobb mértékben saját fejlesztéseket valósítanak meg, például no-code/low-code eszközökkel, amelyek lehetővé teszik a nem IT-területen dolgozó alkalmazottak számára, hogy gyorsan és autonóm módon fejlesszenek megoldásokat. Ez segíthet a piaci lehetőségek gyors kiaknázásában, de komoly kockázatokat is rejt, különösen, ha az IT nincs bevonva az ilyen projektek felügyeletébe. Az IT-nek ebben a folyamatban partnerként kell(ene) működnie, nem pedig csak technológiai kapusként.
A változás paradoxona
Paradox módon a tartós változás mindig a jelen helyzet mély megértésével és őszinte elfogadásával indul. A tagadás és a harag azt eredményezik, hogy konzerválódik a hierarchiából adódó bizalmatlanság és frusztráció a szervezetben. Ennek megfelelően a változás lassú, nehéz és rengeteg kitartást követelő lépései először a közös megértés lehetőségének megteremtésével indulnak, majd erre alapozva partneri, stratégiai kapcsolaton keresztül alakul ki a belső szolgáltató és az üzleti ügyfél hosszú távon sikeres együttműködése.
Bővebb információ a www.aob.consulting oldalon.
Az Art of Business korábbi szakértői cikkei:
A nemzetközi terjeszkedés nem opció, hanem szükséglet!
ESG: zöld út a profithoz
Járj élen az új lehetőségek kiaknázásában!
