Egyre több szervezetben, illetve vezetőjében merül fel a kérdés: Miért nem megy a digitalizáció, ha már minden eszköz megvan hozzá? A válasz valahol egyszerű: a digitalizáció legalább annyira vállalati kultúra kérdése is, mint technológiai.
„Egy vezető a bemutatkozó beszélgetésen elmesélte, hogy hogyan növekedtek, fejlődtek, már 80-an vannak, modern eszközöket és módszereket is bevezettek, és eddig minden szép és jó is, de valahogy a kollégák nem úgy használják ezeket az új eszközöket, mint ahogy kéne. ’Azért hívtunk titeket, mert itt az ideje, hogy alakítsuk a szervezeti kultúrát is’, fejezte be a bevezetőjét. Sajnos, az a rossz hírünk volt számára, hogy a szervezeti kultúra már kialakította magát”, kezdi a téma kifejtését Németh Zita, munka- és szervezeti szakpszichológus, az Art of Business Consulting partnere és Gáspár László, digitális stratéga, az Art of Business Consulting ügyvezetője.
Digitalizáció nincs szervezeti kultúraváltás nélkül
A cégek nem kis része már elindította a digitális transzformációt, azt remélve, hogy így képesek lesznek sikeresebben megfelelni a gyorsan változó igényeknek, a piaci kihívásoknak. Előbb-utóbb azonban eljön az a pont, amikor szembesülnek azzal, hogy a digitalizáció sokkal több, mint az új technológiák használata, kiegészítve néhány új módszertannal, ami sokszor csak buzzwordként van jelen, mélység és tartalom nélkül. Egy szervezetben az eszközök és módszerek használata az azokat alkalmazó emberek megértésétől, hajlandóságától és motivációjától függ, vagyis attól, ahogy “a dolgokat teszik”.
Ezeket az utóbbi összetevőket nevezhetjük összefoglalóan szervezeti kultúrának. A kultúra azonban nem adja könnyen magát, attól, hogy új rendszert vezetünk be még nem fog megváltozni az eredmények elérésének módja. Peter Drucker népszerű mondatával élve “A kultúra megeszi a stratégiát reggelire.” A kultúra formálása igazán próbára teszi a vezetői készségeket, és az egységesség felé haladás helyett sokszor éket ver különböző csoportok, vagy akár a generációk közé.
Kutatások szerint a cégek digitális stratégiáinak sikeréhez szükséges, hogy a technológia és a szervezeti kultúra szinkronban legyenek – enélkül az új eszközök egyszerűen csak „polcdíszek”. A transzformáció azonban gyakran nem éri el a kívánt hatást, ami abból is látható, hogy a megkérdezett vezetők majd 80 százaléka sikeresnek értékeli az átalakulást, míg ez az arány a kollégák körében azonban alig 57 százalék.
Digitalizáció és vállalati kultúra: Változásra fel!
A digitalizáció kihívása nem az eszközök (vagy akár módszerek) hiányában rejlik, hanem a munkavállalók és a vezetők hozzáállásában. Egy multinacionális cég például gyorsabban haladhat a rendelkezésre álló forrásbőség és magasabb szakértelem miatt, de ha a vezetők nem adaptálódnak, az innováció itt is csupán látszat marad.
A magyar kkv-k esetében is hasonló kihívások állnak fenn; noha sok vállalkozás szánja rá magát komoly beruházásra, modern technológiák megszerzésére, a szervezeti kultúra mégsem képes lekövetni az új megoldásokat. Ehhez szükséges a digitalizációs kultúra, amely lehetővé teszi, hogy az innováció ne csak technológiai szinten, hanem a mindennapi működésben is megjelenjen.
Milyen tulajdonságokkal jellemezhető a digitális kultúra? Az MIT és a Capgemini szerint a „digital first” kultúra alapvetései az ügyfélközpontúság, az innováció, az adatvezérelt döntéshozatal, az együttműködés magas foka és a kellő flexibilitás, valamint az agilitás képviselete, ahol a digitális megoldások előtérben vannak. Ha a magyar kkv-k jellemzőire gondolunk, a fent leírtakhoz képest jelentősen eltérő működést tapasztalunk. A változás pedig annál nehezebb, minél messzebb van az elérendő cél.
Miért nem működik mindenki számára?
Az bizonyos, hogy a vezető hozzáállása meghatározó a kultúra alakulásában. Ha éppen ő marad le a technológia használatában, az megkérdőjelezheti a hitelességét, és alááshatja a csapat morálját is.
A munkavállalók “digitális ügyessége” tudatos formálást igényel: iránymutatással (vezetői példamutatással és képességfejlesztéssel), felhatalmazással (hogy maguk alakíthassák a használathoz kapcsolódó folyamatokat) és vezetői támogatással (ami a kísérletezés biztonságát adja, a ‘safe to fail’ környezetet teremti meg.) A változás bátor és magabiztos végig viteléhez ezek a tényezők teremtik meg a pszichológiai biztonságot.
A digitalizáció mélyen érinti a vezető-beosztotti kapcsolatokat is, különösen a generációs különbségek miatt. Az idősebbek gyakran kényelmetlenül érzik magukat a változó technológiai környezetben, míg a fiatalabb munkavállalók magabiztosabban használják azt. Ha egy vezető technológiai szempontból lemarad, a csapat tagjai hamar elbizonytalanodhatnak a hitelességében és felmerülhet a kérdés, hogy a csapat képes-e felvenni a versenyt más, digitalizációban előrébb járó szervezetekkel.
| Generációváltás: Turbulenciák és kihívások
A digitalizáció és a generációváltás egyszerre történő végrehajtása nem egyszerű feladat. A változás komplexitása nő, amikor az idősebb generáció átadja a helyét a fiatalabb vezetőknek. Az idősebb generáció inkább a stabilitást és a bevált módszereket részesíti előnyben, míg a fiatalabbak az innovatív megoldások felé hajlanak. Egy nemzetközi kutatás szerint a sikeres digitális kultúra megalapozásához elengedhetetlen a szervezeti szintű elkötelezettség, amelyet a vezetők hatásmérése, például a GCI támogat. |
A digitalizáció tehát megköveteli, hogy a vezetők folyamatosan fejlesszék saját technológiai kompetenciáikat és hajlandóak legyenek új módszereket kipróbálni, különösen akkor, ha a csapat fiatalabb tagjai már előszeretettel alkalmazzák azokat.
De honnan tudjuk, hogy ki lesz képes a változás élére állni? Szerencsére ebben is van már eszköz a kezünkben, például a Game Changer Index® (GCI), amely arra fókuszál, hogy a vezetők milyen hatást gyakorolnak környezetükre.
Game Changer Index® – Az új mérce!
A változás ott történik, ahová a figyelem irányul és ott vesszük észre, ahol biztosított a mérhetőség. A vezetői sikeresség mérésének hagyományos módszerei főként a személyiségjegyekre vagy készségekre összpontosítottak. A szervezeti kultúrát, és a vezetői hatást eddig nem igazán sikerült jól megfogni. Ám a Game Changer Index® új dimenziót nyit a vezetők számára: a környezetre gyakorolt preferált hatásukat méri. A GCI innovatív, mégis megbízható eszköz, mely nem pszichometriai (személyiséget mérő) hanem organometriai (vagyis a szervezetbeli működést vizsgálja). Ez olyan szempont, amely különösen releváns a digitalizáció idején, amikor a változások sebessége állandó kihívást jelent.
A GCI-t azonosítja azokat, akik képesek „Game Changer”-ként működni, azaz úgy, hogy aktívan behoznak újat és annak az élére is állnak. A GCI révén a vezetők objektíven mérhetik, hogy miként segíthetik a digitális innovációk bevezetését, és hogyan lehetnek hitelesek az új technológiák alkalmazásában, valamint azt is, kire támaszkodhatnak az átalakulás folyamatában. Ez különösen fontos abban az esetben, mikor a digitalizáció és a generációváltás egyszerre történik a szervezetben.
Különösen értékes a GCI akkor, amikor a digitális transzformáció során turbulenciák lépnek fel. A vezetők a saját hatásuk megértésén túlmenően arra is használhatják, hogy a vezetői csapat hatását is felmérjék és így adatalapon dönthetnek arról, hogy kinek a hatás-erejét használják fel a projekt egyes szakaszaiban. A GCI koncepciója kiválóan tükrözi az üzleti folyamatok működését, így azonnal könnyen transzferálható a szervezeti működésre. A mérés pedig önmagában is teljesíti a digitalizáció adatalapúságának követelményét. Így a vezetők tudatosabban alakíthatják a digitális jövőt, és a szervezet minden szintjén támogathatják a digitalizációs folyamatot.
Emeld a tétet a digitális jövőért!
A digitalizáció térnyerésével új vezetői készségek válnak fontossá, például az adatvezérelt döntéshozás, az adaptáció és az agilitás. Egy modern vezető már nem csupán technikai tudásával tűnik ki. Ő az, aki képes megérteni és alkalmazkodni a digitális változásokhoz és a változásokban is élre áll. A szuperhősök kora lejárt! A versenyt az nyeri, aki képes olyan szövetségesekké alakítani a kollégáit, akik aztán összeadódó, jókor alkalmazott képességeikkel közösen hozzák el a sikert. A jövő vezetése egy merőben újszerű megközelítés.
A digitális jövő nemcsak technológiai kérdés, hanem kulturális átalakulás is, amely a vezetői hatáshoz szorosan kapcsolódik. A GCI lehetőséget ad arra, hogy a vezetők tudatosabban irányítsák a digitalizációs folyamatokat, és hatással legyenek a vállalati kultúra fejlődésére. A cégek számára elengedhetetlen, hogy a digitalizáció ne csupán eszközök beszerzését jelentse, hanem igazi kultúraváltást is, amely a jövő versenyelőnyének kulcsa lehet.
Bővebb információ: www.aob.consulting
