A legjobb megoldás sem változtat önmagától a szervezeten. Kidobott pénz az innováció, ha a kollégák nem fogadják be az újat, nem használják a „világmegváltó” alkalmazást. De az ellenállásnak megfelelő változásmenedzsmenttel elébe lehet menni, ami magába foglalja a változás kommunikációját, a változás okainak megjelölését és a kis győzelmek megünneplését is.
◼︎ Változásmenedzsment „how to”
Már lapos közhely, hogy csak a változás állandó. Egy szervezetet a piaci kihívások és a versenytársak nyomása is állandó változásra kényszerít. Míg racionális szinten mindenki belátja, hogy bizonyos mértékű változás hiányában a szervezet nem maradna fenn hosszú távon, az irracionális szintű félelem és ellenállás mégis meghiúsíthatja a reformokat.
A Gartner egy tanulmánya szerint az alkalmazottak készsége, hogy támogassák a szervezeti változásokat a 2016-ban mért 74 százalékos szintről 43 százalékra csökkent 2022-ben. Ami tulajdonképpen nem is meglepő, hiszen egy átlagos alkalmazott az elmúlt 12 hónapban 10 tervezett változással találkozott.
Az IT-vezető feladata a kollégákkal elfogadtatni a változásokat. Egy egészséges csapat meg is szokta azokat. A megfelelő szintű bizalom megteremtésével, az emberek nyugodtan megfogalmazhatnak különvéleményt, de azt is tudják, hogy okkal hozták meg a változást előidéző döntést, így mindenki kitart mellette. A változásmenedzsment külön tudomány, de megkönnyíti a vezető dolgát, érdemes tehát megszívlelni az alábbi tanácsokat.
Minden csatornán kommunikáljunk
| Miért utáljuk a változásokat?
1. Félelmetes kilépni a komfortzónából Forrás: Openup.com |
Több módon állnak az emberek a változáshoz: az egyik szélsőség a kórosan ellenállók a másik pedig a változást keresők tábora. Még a változást kereső kollégák is elég rosszul válaszolnak, ha figyelmeztetés nélkül dobják eléjük a változást.
A változás kommunikációját nem lehet elég korán elkezdeni. Be kell mutatni hol tart jelenleg a szervezet, és hova jut az elkövetkező negyedévben a változásoknak köszönhetően. Egyes eseményekre – például felvásárlásra vagy a vezetőség változására még a vezető sem tud felkészülni időben, de a korán elkezdett kommunikáció kihúzza az ellenállás méregfogát.
Nagyon világosan megfogalmazott „miértre” van szükségük az embereknek ahhoz, hogy megértsék a változás okát. És mindezt kommunikálni kell, bármennyire is unalmas és repetitív feladatnak tűnne. Így is akad majd olyan ember, aki azt mondja: mindig így csináltuk és hoztuk a számokat, nem értjük, miért kellene most változtatni. Ezért a legjobb, ha segítünk az embereknek megtalálni, nekik miért jó a változás, milyen plusz lehetőséget biztosít számukra. Így azt érezhetik, ők maguk akarják a változást – ennél jobban már nem lehet senkit motiválni.
Ne feledjük a vállalat küldetését, értékeit
Akkor van a legnagyobb esély a változások elfogadására, ha azokat valamilyen módon a vállalat értékeihez és küldetéséhez kötik. Minden vállalatnak van (kell legyen…) hosszú távú célja, kiforrott értékrendje. Ha a változást ezekhez köti az IT-vezető, akkor azok nem tűnnek véletlenszerűeknek vagy szükségteleneknek.
Érdemes tehát a távlati célok ismertetésével kezdeni a változás szükségességnek kommunikálását. Magyarázza el az IT-vezető a mögöttes érveket, és bizonyítsa be, mindez hogyan egyezik a szervezet céljaival. Emelje ki a változás előnyeit a csapat, a szervezet és az ügyfelek részére. Az igazán dedikált vezetők az egyén szintjén is megtalálják a változást elősegítő pozitívumokat, és kommunikálják is azokat. Hiszen mindenkit más motivál, és ha ezeket az okokat jól ismeri a vezető, akkor lényegében már nyert ügye van.
Avassuk be az embereket!
A változással kapcsolatos ellenállást azzal is lehet csökkentetni, ha már a változáshoz vezető döntéshozatali folyamatba is bevonják az embereket. Ahol erre lehetőség adódik, a vezető kérje ki a kollégák véleményét. Ezzel az emberek a folyamat részeseinek érezhetik magukat, a magukénak érezhetik a döntést, ezért jobban el is fogadják a döntést követő változásokat. Ha már az elejétől fogva részesei a változást elindító folyamatnak, akkor jobban megértik és tisztában vannak a mögöttes okokkal, így jó esetben maguk válhatnak a változás támogatóivá és szószólóivá a szervezeten belül.
Minden szervezeten belül vannak kulcsfontosságú emberek, akinek a véleménye számít, még akkor is, ha nem töltenek be döntéshozó szerepet. Érdemes feltérképezni, kik is ezek a „központi” emberek, és őket kell megnyerni az ügynek. Ezt vállalati hálózatkutatással szokták felmérni a nagyobb szervezetekben, de a legtöbb esetben egy tapasztalt, idősebb kollégáról van szó, akihez sokan fordulnak szívesen tanácsért.
Hallgassuk meg az ellenállókat!
Az emberek legtöbb esetben nem azért ellenzik a változást, mert lusták, hanem azért, mert mélyen eredő félelmeik vannak, legyen az saját munkahelyükkel, egzisztenciájukkal kapcsolatban, és vannak más, gyakran irracionális félelmek. Érdemes olyan biztonságos környezetet teremteni, ahol az emberek pszichológiai biztonsága garantált, és ahol hajlandóak megnevezni félelmeiket. Legyen lehetőségük feltenni a nehéz kérdéseket is – amelyekkel még maga a vezető sem volt igazán hajlandó szembesülni. Bízzon a kollégákban, és legyen nyitott a javaslataikra. Végső soron intelligens emberekből áll a csapata, akik még jobb megoldást találhatnak. És, mint már említettük, az emberek a saját döntéseik okozta változást készségesebben hajlandók befogadni.
Ünnepeljük meg a kis győzelmeket!
Talán kis dolognak számít, de ha a vezető maga is elismeri (először saját magának…) a csapat előtt, hogy a változás nehéz, akkor már nyert ügyünk van. A vezető ugyanakkor ismerje (f)el, amikor az emberek jól döntenek, és már meg is tettek egy apró lépést a változás irányába.
A nyilvános elismerés hatásos eszköz. Érdemes időt szakítani rá, és a kis győzelmeket is megünnepelni. Még ha csak arról van szó, hogy a változásnak ellenálló elismeri, hogy tényleg ellenzi a változást. Ez már egy olyan kezdet, amelyre építeni lehet.
Ne feledjük, hogy amikor a vezető időt szakít a kis győzelmek ünneplésére, akkor segít megerősíteni az emberekben, hogy a változásban jó is van.
