Tavaly a ChatGPT-t kifejlesztő OpenAI társalapítója és vezérigazgatója, Sam Altman elbocsátásához és gyors újbóli felvételéhez kapcsolódó nagy nyilvánosság előtt lezajló botránysorozat jól illusztrálja a látnoki vezérigazgatók és az őket felügyelő igazgatótanácsok közötti, néha nem is olyan finom dinamikát. De mihez kezdjen egy vállalat, ha vátesz ül a CEO székében, avagy több is, az igazgatótanácsban?
Egyes vezérigazgatókat – gyakran az alapítókat – olykor valamilyen erős meggyőződés vezérel a vállalataik stratégiai irányvonalával kapcsolatban. Azonban az igazgatótanács nem mindig osztja ugyanezt a véleményt. Amikor ilyesmi történik, vajon mi lehet a testület ideális szerepe a vezetésben, mi az idevágó governance jó gyakorlat? Felügyeljék a CEO-t, vagy adjanak neki tanácsokat? Esetleg vonuljanak vissza, és hagyják támogatólag jóvá a vezérigazgató stratégiáját?
A CEO mint NPC
A válasz erre attól is függhet, hogy a vezérigazgató milyen mélységben exponálta magát a stratégia mentén – mondta Volker Laux, a Texas McCombs számviteli professzora és Randal B. a McDonald számviteli vezetője. Laux, egy új kutatása során – amit a Duke Egyetemen oktató Xu Jianggal közösen végzett – felépítette az igazgatóság és a vezérigazgató közötti kapcsolatok modelljét, melyben a vezérigazgató erősen hisz az iparág helyzetében és az általuk kialakított stratégiában.
A részvényesek érdekeit képviselő testület információkat gyűjt, hogy vagy megerősítse a vezérigazgató tervét, vagy javaslatot tegyen a váltásra. De az, hogy a testület mekkora erőfeszítést fektet be ezen információk összegyűjtéséhez – és hogy ezeket az adatokat a vezérigazgató meggyőzésére vagy felülbírálására használja-e – attól függ, hogy maga a csúcsmenedzser mennyire hisz a jövőképben – legalábbis ezt mutatja az új „virtuális CEO” modell.
A meggyőzhető vezérigazgató
Ha a vezérigazgató csak „enyhe mértékben túlzottan magabiztos” – mondta Laux, akkor az igazgatóság több erőforrást fektethet az információgyűjtésbe és a tanácsadásba. Ebben a forgatókönyvben, ha az információ azt mutatja, hogy a stratégia nem megfelelő, a vezérigazgató felfigyelhet erre, és irányt változtathat.
A magabiztos vezérigazgató
Néha a vezérigazgató már akkora önbizalommal rendelkezik, hogy többé nem hallgatja meg a testület tanácsait – még akkor sem, ha információi szerint a saját elképzelése hibás. Ilyen helyzetben a legjobb amit az igazgatóság tehet, az a monitorozó szerep, azzal a lehetőséggel, hogy felülbírálják a vezérigazgatót, ha az összegyűlő információhalmaz egy új stratégiát támogatna. Minél erősebb a vezérigazgató elhajlása a kiegyensúlyozott működéstől, annál kevesebb információt gyűjt a testület – és ez is az új modell megállapításaiból derült ki.
A nagyon magabiztos vezérigazgató
Ha a vezérigazgató szinte már egy látnok, aki erősen hisz a saját elképzeléseiben, az igazgatóság dönthet úgy, hogy nem avatkozik be, még akkor sem, ha meg vannak győződve arról, hogy egy új irány jobban szolgálná a részvényeseket. Ebben az esetben a testület mintegy biankó bélyegzővel látja el a vezérigazgató stratégiáját, hiszen a CEO ilyenkor nagyon motivált lesz, hogy sikert tudjon elérni. „Tulajdonképpen optimális lehet passzívnak maradni”, mondta Laux, majd így folytatta:
„Gyakran hallani, hogy a testületek túl passzívak, és így rányomják az OK bélyegzőt a vezérigazgató elképzeléseire, ám a mi meglepő eredményeink azt mutatják, hogy bizonyos helyzetekben ez lehet a helyes lépés.”
Az alternatíva – egy látnoki vezérigazgató stratégiaváltásra kényszerítése – visszafelé sülhet el amiatt, hogy letöri a vezérigazgató lelkesedését, és rossz útra tereli a vállalat fejlődését. Ez végső soron a vezérigazgató leváltását is eredményezheti. Mindkét forgatókönyv költséges lenne a részvényesek számára, amint azt Altman és az igazgatótanácsa közötti kálvária és konfliktus is megmutatta. „Ha a motiváció elvesztése jelentős lenne, a testület nem kell, hogy ragaszkodjon a stratégiaváltáshoz”, mondta Laux. „Csak hagyják, hogy a vezérigazgató megvalósítsa a saját ötleteit.”
(forrás)
