Ha valaki jól akarja érezni magát, elsőként aligha a munkahelye felé venné az irányt, hiszen annyi más hely van, ahol szívesebben töltené az idejét. Ez azonban még nem zárja ki azt, hogy munkavégzés közben is jól legyen az illető, mind fizikai, mind mentális, mind szociális értelemben. A munkahelyi jóllét, a wellbeing végső soron a munkáltató érdekeit szolgálja.
◼︎ Érezd jól magad a munkahelyen!
Nagyot fordult a világ alig száz év alatt. Az előző századforduló tájékán még akár erőszakba torkolló megmozdulásokat vívtak eleink, hogy kiharcolják a nyolcórás munkaidőt és az egészségre nem veszélyes munkakörülményeket. Most viszont már maguk a munkáltatók vezetnek be olyan átfogó programokat, amelyekkel biztosíthatják dolgozóik testi-lelki egészségét.
Minden fillér megtérül
Igazából nincs ebben semmi meglepő – állítja határozottan Faragó István, a Wellbeing Szövetség elnöke. A munkáltató számára az a lényeg, hogy a dolgozó hatékonyan dolgozzon, jól teljesítsen. Ez viszont nagymértékben függ attól, hogy miként érzi magát a munkahelyén, és a vállalat mit tesz azért, hogy ő minél jobban érezze magát.
A dolgozói jóllét és a vállalati teljesítmény közötti összefüggést már kutatások is igazolták. Ha egy cég nem figyel erre a területre, nem fogja tudni megtartani a jó munkaerőt, ezzel pedig erősen rontja versenyképességét a piacon. De nemzetközi kutatások azt is kimutatták, hogy az egészségfejlesztésre fordított összegek négyszeresen térülnek meg – minden erre költött forint négyet hoz vissza. „A vállalkozásoknak azt kell felismerniük, hogy a szervezet profittermelő képességét milyen óriási mértékben befolyásolja a dolgozók munkahelyi közérzete”, teszi hozzá Faragó István.
A felismerést megkönnyíti, hogy a fiatalabb generációk egészen másképp viszonyulnak a munka-magánélet egyensúlyhoz. A mostani 50-es korosztály még abban szocializálódott, hogy a megszerzett munkahelyet meg kell őrizni, és ennek érdekében sok kényelmetlenséget is hajlandóak bevállalni. A fiatalok életkorukból adódóan több kockázatot vállalnak, és ha valahol nem érzik jól magukat, készek egyik pillanatról a másikra odébbállni.
Mérni az eredményeket
A wellbeing körébe tartozó kezdeményezéseket lehet kicsiben is csinálni (például gyümölcsnapot), hosszú távú eredményeket azonban csak átfogó programokkal lehet elérni, amelyek a vállalat működésének minden szeletére kiterjednek – viszont egyáltalán nem csak az anyagi lehetőségektől függenek.
A kiindulási pont egy állapottérkép elkészítése – fel kell térképezni a dolgozók egészségi állapotát. Ha nem látjuk, milyen problémákkal küzdenek a munkavállalók, hogyan alakíthatunk ki nekik célirányos programokat és miként állhatunk neki az egészségtudatosabb szemlélet kialakításának? – teszi fel a kérdést Faragó István. A fizikai egészség mellett fel kell mérni a pszichoszociális kockázatokat – a rossz mentális állapot, a túlzott stressz akár nagyobb egészségügyi veszélyeket rejthet magába, mint a nem kellően ergonomikus munkakörnyezet.
Az átfogó wellbeing nem áll meg az egyénnél, hanem kiterjed a csoportra is. „Igen lényeges, hogy a dolgozók ne csak a fizikai környezetükben, hanem a csapatban is jól érezzék magukat, kialakuljon a hatékony kooperáció a tagok között. Sokat segíthet ebben, ha nem csak a munkahelyen jó a légkör, hanem a vállalat szervez csoportos programokat is, ahol kötetlenebb formában találkozhatnak a munkatársak: tematikus vagy egészségnapok, családi nap, vagy akár csak egy közösségi tér az irodán belül, ahol pár percre le lehet ülni beszélgetni”, mondja erről Vidus Anett, a HumanField IT-toborzási üzletág-igazgatója.
A következetesen végig vitt wellbeing hatással van a szervezetre és annak működési folyamataira is. Ezen belül pedig megkerülhetetlen a vezetők szerepe és felelőssége – kapcsolatuk a beosztottakkal alapvetően befolyásolja a dolgozók közérzetét, amit bárki meg tud erősíteni, aki dolgozott már munkahelyen.
| Nem könnyű az informatikusokkal
A wellbeing az informatikai munkaerőt foglalkoztató vállalatoknál is lényeges, de ezeknél bizonyos programok megvalósítása nehézségekbe ütközhet. „Az ingyen gyümölcs vagy reggeli sokszor már meg sem üti az ingerküszöbüket, számukra a minél több home office a vonzó – mondja tapasztalatai alapján Vidus Anett. – Ilyenkor hiába a sportnap, ha a dolgozó nem hajlandó vidékről beutazni. Pedig az is biztos, hogy a többnyire egyedül végzett munka, a társaság hiánya rontja a mentális egészséget. Ha minden kötél szakad, érdemes lehet akár online közösségi programokkal, például online jógával próbálkozni, de ezek hatása mérsékeltebb.” |
A fentiek miatt egy jó wellbeing-program része a vezetők érzékenyítése és a dolgozók edukációja is, sorolja Faragó István a további nélkülözhetetlen elemeket. A megvalósítás során az eredményeket rendszeresen vissza kell mérni – érdemes előre meghatározni a mutatókat (dolgozói elégedettség, fluktuáció, hiányzás). Ezek ismeretében lehet aztán időnként újratervezni a programot. Fontos a külső-belső kommunikáció, és nem árt, ha ehhez rendelkezésre áll egy dedikált közösségi felület is.
Rendszerben látva
Ugyanezt hangsúlyozza Kaszás Helga, a METRO Nagykereskedelem people and culture directora. „Amikor wellbeingről beszélünk, sem a vállalati kultúrát, sem a vezetők személyét nem lehet figyelmen kívül hagyni. Fontos eleme a dolgozói jóllétnek, hogy mennyire gondoskodó a vállalat és a közvetlen felettes – otthon maradhat-e home office-ban beteg gyerekével a szülő, mert bíznak abban, hogy úgyis elvégzi a munkáját, vagy táppénzre kell mennie?”, hoz egy példát. De a jóllét részének tartja azt is, mennyire tudja a dolgozó kibontakoztatni képességeit, vagy mennyire hallgatja meg a vezetőség a javaslatait, ötleteit.
Ami a wellbeing programok gyakorlati részét illeti, Kaszás Helga szerint nem kell feltalálni újra a melegvizet, sok esetben már korábban is ismert, vagy akár alkalmazott elemek, módszerek rendszerbe szervezésére van szükség. A METRO esetében például odafigyelnek az anyagi biztonságra (bérezés, béren kívüli juttatások); az egészséges életmód elősegítésére (gyümölcsnap, sporttámogatás); vagy a mentális egészség javítására (stresszkezelő vagy mindfulness tréning). „Szokatlanabb program volt, hogy az alvásproblémákban szenvedő kollégáknak szerveztünk egy négyhetes tréninget. Már annak is óriási felszabadító ereje volt, hogy a kollégák láthatták, nincsenek egyedül a problémájukkal, ráadásul a gyakorlatok révén megoldást is találtak rá”, említ egy példát Kaszás Helga. Lényeges viszont, hogy mindezt egységes szemléletben és az eredményeket folyamatosan visszamérve teszik, a programok folytatását pedig ehhez igazítják.
Végső soron a wellbeing fejlesztése formálja a vállalati kultúrát, a döntéshozatali struktúrát, a stratégia részévé válik, és beépül a mindennapokba. Nem árt, ha ehhez bőven vannak anyagi források, de a vállalati kultúra és a vezetői szemlélet módosítása elsősorban nem pénzkérdés, teszi még hozzá Kaszás Helga.
