Digitalizáció, automatizálás, MI – a magyarországi szervezetek több mint 80 százaléka érintett a 21. század új kulcskifejezéseiben. A vállalatok jelentős részében a már rutinszerűen megalkotott szervezeti stratégia mellett (vagy éppen helyett) meghatározásra kerül a szervezet digitális stratégiája is. Felmerül azonban a kérdés, hogy a régi folyamatokkal és készségekkel sikerülhet-e az új stratégia eredményes végrehajtása? Kihagyható-e a technológiai feladatok tervezésekor az emberi tényező – és miért nem?
Egy új stratégia eredményes átvezetése egy szervezeten a munkatársak elkötelezettségét megőrizve – számos kihívással tarkított folyamat. Egy 2000-ben megjelent kutatási eredmény szerint a szervezetek változtatási kezdeményezéseik során 70 százalékban élnek át valamilyen kudarc élményt és ma is csak keressük a tipikus hibaokokat, főként pedig a megoldást, Ehhez a tanulási folyamathoz kíván hozzájárulni saját tapasztalataikat és kutatási eredményeiket is felhasználva, a digitalizáció és a szervezeti bizalom közötti összefüggésekre rámutatva Nyéki Emőke, a FranklinCovey tréner-tanácsadója, a személyes és szervezeti bizalom kutatója és Gáspár László, az Art of Business Consulting alapítója,
A digitális átalakulás árnyoldala: a technostressz
A digitalizáció célja jellemzően az eredményesség növelése, miközben a digitális változások által kiváltott, egyéni szinten jelentkező stressz, a technostressz csökkentheti a teljesítményt egyéni és szervezeti szinten – mutat rá az ellentmondásra Gáspár László. Ezért érdemes értenünk jellemző okait, és ismernünk kezelésének lehetséges módjait. A technostressz jellemző okai lehetnek:
- az új rendszerek elsajátításával járó nehézségek;
- a munkavállalók közötti különbségek a digitális érettségben;
- az állandó online jelenlét követelménye.
A technostressz csökkentheti az egyének motivációját és teljesítményét, egyúttal a bizalomra való képességet is. A szervezeti és működési sikeresség gyakran azon múlik, hogy a vezetők képesek-e az egyéni és szervezeti szinten jelentkező bizalmi hiányosságokat kezelni, valamint a technostresszt minimalizálni.
5+1 tipp a bizalmon alapuló stratégia végrehajtáshoz
+1: Erősítsük az ünneplés kultúráját: a kitűzött KPI-okat, az elért mérföldköveket rendszeresen ünnepeljük meg együtt a csapatunkkal! |
Ugyanakkor nem pusztán a változó stratégiai irányokból és feladatokból eredő új kihívásokkal kell szembenézniük a vezetőknek, de tudniuk kell reagálni a munkaerőpiac átalakuló igényeire, illetve képesnek kell lenniük erőforrásként kezelni a különböző generációk eltérő készségeit, attitűdbeli eltéréseit. A generációs diverzitás lehet átok és lehet áldás – a szervezet vezetésének hozzáállása teremti meg az egymás iránti bizalom kultúrájának alapjait. A különbözőségekre való figyelem helyett a közös célra és az erőforrások kiaknázására helyezett fókusz segítheti a vezetőket a változásmenedzsment során.
Erősebb észlelt változás – alacsonyabb szintű elkötelezettség
A vezetők akkor tudják a szervezetet gyorsan, hatékonyan átvezetni a változásokon és azok hatásain, ha a munkatársak megbíznak bennük és önként követik őket. Míg a szervezeti változások sokszor a vezetők számára érthetőek és indokoltak, addig a munkavállalók szintjén frusztrációhoz, bizonytalansághoz, esetleg bizalmatlansághoz és fokozott stresszhez vezethetnek – de az elvárásoknak való megfelelés a vezetők számára is stresszt okozhat.
Ezekben a helyzetekben a vezetők feladatorientáltakká válhatnak, miközben a munkatársak leginkább ilyenkor igénylik – és gyakran hiányolják – a people management készségek alkalmazását. Ez a disszonancia pedig eltávolíthatja egymástól a szervezeti hierarchia különböző szintjén dolgozókat, amitől nő a kiszolgáltatottság érzése, csökken az egymás iránti bizalom, lassulnak a folyamatok, csökken az eredményesség egyéni és szervezeti szinten is.
„Saját kutatásunkban a több mint 1000 munkavállaló kérdőíves válaszait elemezve a szervezetek jelentős részében lineáris, negatív irányú kapcsolat található a szervezeten belül észlelt változás mértéke és a vezetők, illetve a szervezet iránt elkötelezettség (eNPS) között. Minél erősebb az észlelt változás mértéke, annál alacsonyabb eNPS értékeket mértünk. Ezt a negatív korrelációt azokban a szervezetekben sikerül megfordítani, ahol a bizalom a kultúra része, a people management pedig prioritás – függetlenül a leterheltségtől és az egyéb feladatoktól”, hangsúlyozza Nyéki Emőke. Fontos tehát a vezetőknek szem előtt tartaniuk, hogy ha a szervezeten belül bármilyen változást terveznek, oda kell figyelniük a munkatársak pszichológiai biztonságára, tudatosan erősítve a bizalmat a szervezet és a vezetők irányába.
De mit is jelent a bizalom?
A bizalom fogalmát számos tudomány kutatja, talán ezért sincs egyetlen, általánosan elfogadott definíciója. A hétköznapokban a bizalom jelenlétének vagy hiányának következményeit fel tudjuk sorolni, ugyanakkor a szót magát leginkább érzésként definiáljuk. Stephen M. R. Covey (2008) definíciója szerint a bizalom pozitív meggyőződés, amely a másik személy jellemének és kompetenciájának ismeretében alakul ki. Az interperszonális bizalom alapja, hogy két ember között létrejöjjön ez a pozitív meggyőződés – például a vezető egészséges énképe alapján legyen meggyőződve saját hitelességéről, és a munkatársak saját észlelésük alapján kialakított meggyőződése ezzel azonos legyen.
A bizalom a szervezeti működés és a változásmenedzsment egyik kulcstényezője, amelyet két alapvető összefüggésben érdemes vizsgálni:
- Az interperszonális bizalom az egyének közötti kapcsolatokból fakad és kulcsszerepet játszik a vezetők és munkatársak együttműködésében. Ez olyan helyzetekben tud erősödni, amikor a vezetők nyitottságot, hitelességet és empátiát mutatnak, különösen a változások időszakában.
- A szervezeti bizalom a szervezet jövőképébe, céljaiba, rendszereibe és folyamataiba vetett hitet jelenti, amelynek alapja a munkatársak, illetve a vezetők iránti bizalom. Éppen ezért a jó vállalati digitális stratégia figyelembe veszi többek között a munkatársak generációs diverzitását, a megfelelő kompetenciafejlesztéseket és az adaptációs türelmet is.
Belső driverek
Három olyan veleszületett szükséglete van az embernek, amelyek teljesülése esetén motivált, boldog és produktív tud lenni, valamint képes és hajlandó lesz másokban megbízni. Ez a három szükséglet a kompetencia, az autonómia és a kötődés. Ugyanezek a tényezők képezik a változással járó stressz leküzdésének és a változásmenedzsmentnek az eszköztárát.
A társadalmi melegség, a „social warmth,” érzését az a pozitív, elégedett élményállapot váltja ki, amely a mások társaságában való tartózkodáshoz kapcsolódik. Ugyanakkor a társadalmi kirekesztettség érzése ugyanazokat az idegpályákat aktiválja, amelyek a fizikai fájdalom hatására aktiválódnak, ami arra utal, hogy a közösség elutasítása, kirekesztése valóban „fájdalmas”. Vagyis változások idején a vezetők akkor tudják munkatársaik pszichológiai biztonság iránti igényét kielégíteni, ezáltal produktivitásukat, rezilienciájukat növelni – és egyben saját hitelességüket fokozni –, ha erősítik munkatársaikban a közösséghez való tartozás élményét és támogatják kompetenciájuk, értékességük megélését.
„Annak a menedzsernek, aki nem humanoid robotokat akar vezetni, képesnek kell lennie érzékelni emberi érzéseket, félelmeket, egyéni szükségleteket, majd ezekre adaptívan kell tudnia reagálni. Ez a készség különbözteti meg az embert a robotoktól, ez az előnyünk a mesterséges intelligenciával szemben, enélkül akár a vezető is helyettesíthető lehetne robottal”, mondja végül Nyéki Emőke.
Bővebb információ: http://www.aob.consulting
