Az outsourcing legnagyobb hatása azokat a munkatársakat érinti, akik kikerülnek eredeti szervezetükből, s a szolgáltató munkavállalói lesznek akár hosszabb távon is – kivéve azt a 10-20 százalékot, amelyik még az átmeneti időszakban kiesik a rostán.
Egy outsourcing-szerződésnek több olyan következménye lehet, amely a kiszervezést kezdeményező cég munkatársait érinti. Megvizsgálhatjuk azt is, hogy mi történik a kiszervezési szolgáltatóhoz átkerülő dolgozókkal, mi lesz a maradó munkatársakkal, a végfelhasználókkal, illetve miként alakul a két különböző cégkultúra találkozása – ajánlja elemzésre a hr-vonatkozású kérdéssort Szakál László, évtizedes tapasztalattal rendelkező outsourcing-szakértő.
Sokkok szemléletváltással
A kiszervezés legnagyobb hatása azokat a munkatársakat érinti, akik kikerülnek eredeti szervezetükből, s a szolgáltató munkavállalói lesznek. Az eddigi tapasztalatok szerint az átvett dolgozók különféle „lelki” fázisokon mennek keresztül: bizonytalanság, félelem, elfogadás, érdeklődés, s végül pozitív hozzáállás, amiből szép karrierek is születhetnek az új cégnél.
Az első, legnagyobb sokkot az okozza az átkerülőknél, hogy míg eredeti szervezetükben alig vagy sehogy sem mérték teljesítményüket, a változással nagyon komolyan előtérbe kerül a teljesítménymérés. Érthető, hiszen ezek a kollégák korábban saját maguk osztották be idejüket, illetve hogy mit szeretnének csinálni – ám most vége a kényelmi állapotnak. Az új helyen szigorú követelményrendszernek kell megfelelni, s aki nem teljesít, az könyörtelenül kihullik – ez általában az átkerülők 10-20 százalékát jelenti.
A másik sokk akkor éri az átvett munkatársakat, amikor azzal szembesülnek, hogy teljesen más folyamathalmazra kell áttérniük. Azaz az eddigi, megszokott munkastílusból belecsöppenek egy funkcionálisan rendkívül specializált szervezetbe, amely egy adott feladatra van hangolva – ráadásul ezt a feladatot a korábban megszokottnál másként kell végezni. Az átkerülő dolgozóknak ezért 3-6 hónapos tanulási időszakon kell átesniük.
Megváltozik az átvett dolgozók szemlélete is, előtérbe kerül az ügyfélcentrikusság. Korábban ugyanis az informatikusok monopolhelyzetben voltak, a felhasználók csak hozzájuk fordulhattak problémáikkal, ráadásul az informatika különböző meggondolások szerint rangsorolta a kérések teljesítését. A szolgáltató szervezetben viszont az informatikusok kénytelenek 180 fokos fordulatot tenni, a létük függ ugyanis az ügyfelek elégedettségétől.
A fentiek miatt szükséges, hogy a befogadó szervezet meglévő dolgozói is segítsenek az átállás tanulási folyamatában az újonnan jötteknek.
Kontroller vagy stratéga?
A maradó informatikai szervezetben is bizonytalansági érzések hatalmasodhatnak el. Felmerülhet bennük, jól döntöttek-e, amikor a maradást választották – ha egyáltalán megkérdezték őket. Kiderül: már nem ők a végrehajtók, hanem az informatika szerepe ezentúl az üzlet leképezése, illetve egyfajta kontrollingtevékenység: a szolgáltatási minőség ellenőrzése lesz.
Nagymértékű függés is kialakulhat, hiszen ha a szolgáltató nem jól végzi tevékenységét, akkor ez összemosódhat a maradó szervezettel. Azt hinni pedig illúzió, hogy a maradó emberek az összes problémát „áttolhatják” a szolgáltatóra, illetve arra sem szabad mérget venni, hogy a vezetők majd nekiállnak szétválogatni a problémákat a belső és a külső informatika között – számukra ugyanis az it egy és oszthatatlan marad. Ezért ha a maradó szervezet a kiszervezés működésképtelenségének a bizonyításán dolgozik, akkor a szolgáltató bukásával együtt bekövetkezik a maradók bukása is.
Ha viszont a maradók felismerik, hogy a korábbi operatív szintről belső, informatikai stratégiai tanácsadói szintre emelkedhetnek – amiről korábban esetleg nem is álmodhattak –, akkor az it-vezetőnek már lehet beleszólása az üzleti döntésekbe is, s ehhez eszközként éppen a szolgáltatót használhatja fel.
Végfelhasználók és kapcsolatrendszer
Nem elhanyagolható tényező a végfelhasználók köre sem, akik a váltást mint „vevők” szenvedik el. Például egy hagyományos infrastruktúra-outsourcing esetén a módszerek, a vállalati működési modell megváltozása (egykapus helpdesk, igények beérkezésének csatornázása, prioritások felállítása stb.) nem hagyja érintetlenül a végfelhasználókat sem – a változásokat nekik is be kell építeniük tevékenységükbe, meg kell tanulniuk.
Az átmeneti időszak 3-6 hónapjában mindez teherként nehezedik rájuk. Ám ahogy elmúlik az átállás, a következő két hónapban beáll a stabil működés, s megnyugszanak a kedélyek. Még később pedig adott esetben a felhasználók tiltakoznak majd a legjobban, ha valaki meg akarja változtatni az új modellt.
Fontos az is, miként alakul a két cég felsővezetésének kapcsolatrendszere, s ennek az irányítási modellje. Ebben az a lényeg, hogy a legfelsőbb szinten bizalmi kapcsolat jöjjön létre, amely az alsóbb szinteken is megalapozza a gördülékeny együttműködést. Ha viszont zavarok vannak a főnökök körül, akkor a problémák eszkalációja tovább mélyíti az ellentéteket a felek között az alsóbb szinteken is, megmérgezve az egész rendszert.
Mártonffy Attila
