Nem ritkaság, amikor egy cégtulajdonos és egyben vállalatvezető gyermekének adja át a stafétabotot. Persze ehhez kell a gyermek affinitása s egyfajta lemondás: igaz, hogy a készbe ül bele, de már nem viselkedhet úgy, mint régen.
Van olyan családinak számító vállalkozás, ahol az utódlást előre eltervezik, azaz az apuka már idejekorán eldönti, hogy a csemete fogja továbbvinni a céget, a gyerek pedig szorgalmasan készül az átadás-átvétel napjára. Aztán előfordul olyan vállalkozás is, ahol utódként külsős embert szemel ki a tulajdonos – de nem jön be a számítás. Ilyenkor a csemete – bár nem idegen tőle a szakma – úgy csöppen az utódlásba, mint Pilátus a krédóba. Majdhogynem ez utóbbi történt egy sikeres hazai szoftvervállalat, a Volán Elektronikából leágazott Libra Zrt. esetében is az idősebb és az ifjabb Faur Kálmánnal – azaz Faterral és Kiskálmánnal, ahogy egymást tréfásan nevezik.
Amikor az ifjabbik Faur a főiskola, majd az egyetem padjait koptatta, nem hogy az nem volt elvárás vele szemben, hogy majdan apja székébe üljön, de még az sem, hogy egyáltalán a Libránál dolgozzon – vagy ha volt is, ezt a szószátyárságáról nemigen híres édesapa nem közölte. Így a gyermek egyrészt mint egyetemista aranyifjú, másrészt mint egy autómárka-importőr pr-osa élte mindennapjait. Egészen addig, amíg apuka nem szólt: gyere, fiam, segíteni! Azt azért nem lehet mondani, hogy Kiskálmán nem fordult meg a cég falai között, megtette ezt iskolai nyári gyakorlaton, meg céges rendezvényeken. Most azonban konkrét segítség kellett az új fejlesztésű rész, az SAP Business One értékesítéséhez és marketingjéhez.
A gyerek a szakma és a vállalatvezetés minden csínját-bínját ismerő, a Volánnál több mint 20 éve különböző pozíciókat megjárt operatív vezérigazgató és utódjelölt mellé került, az operatív vezetésből háttérbe vonult apuka pedig az anyacégből figyelte a fejleményeket. A válság előtt tervbe volt véve az is, hogy a vezérigazgató és a menedzsment néhány tagja kivásárlással vagy külső tőke bevonásával tulajdonrészt kap, de a krízis elmosta a terveket. Ettől-e vagy mástól, az operatív vezér egyszer csak úgy gondolta, hogy angolosan távozik, s magával visz néhány kulcsembert is. Idősb Faur azonban nem esett kétségbe: a távozó főnök legnagyobb meglepetésére ismét maga vette kézbe a kormányrudat. Ráadásul visszavett néhány, a cégtől régebben elkerült szakembert, ezzel is bizonyítva, hogy egyrészt nem áll meg az élet és nincs pótolhatatlan ember, másrészt pedig egy patriarchális vezetési stílusú cégtulajdonost akkor is érdekli embereinek a sorsa, ha azok már nem a beosztottjai, s szívesen visszaveszi őket, amint teheti.
Ebben a helyzetben egyelőre szüksége is van szakmai bátorításra a „magára maradt” Kiskálmánnak, mert az apa szerint azért még 2-3 évnek el kell telnie, mire a fiú megszerzi azt a magabiztos vállalatvezetési rutint, amivel addigi tandempárja rendelkezett. Persze, nem arról van szó, hogy egy közgazdasági végzettségű utódjelöltből feltétlenül informatikust kell faragni, sőt, bizonyos szempontból jobb is, ha nem az – erre ott van a szakmai csapat, élén a másik vezérhelyettessel, aki korábban fejlesztési igazgató volt. A nem informatikai szakember viszont amolyan külső szemlélőként figyelheti a fejlesztéseket, sokszor az ügyfelek, a felhasználók fejével gondolkodva – hiszen könnyebb velük úgy egy nyelvet beszélni, ha ők sem értenek annyira a programozáshoz. Természetesen a szakmából is ragad valami, ami elég ahhoz, hogy az ember megértse az ügyfél problémáját – és önképzéssel párosítva sok ilyen tapasztalatból lesz a szükséges szakmai rutin.
A munkatársak, beosztottak kezelése sem egyszerű, hiszen szinte minden informatikus önálló, nehezen kezelhető ember, akik elő-előjönnek ötleteikkel, s nagyon kell vigyázni, nehogy üzletileg vakvágányra fussanak a dolgok. Többek között ilyenkor sem árt, ha egy vezető nem kerüli a konfliktusokat.
Ugyanis egy menedzser könnyen beleeshet abba a hibába, hogy a szerteágazó napi operatív tevékenység és a stratégiai tervezés közepette már akkora a terhelése, hogy hajlamos a könnyebb, konfliktusmentes megoldást választani – látja be ifjabb Faur Kálmán. Az ügyfelekkel azért, mert a cég mégiscsak belőlük él, a munkatársakkal meg azért, mert felnőtt, önjáró emberek, s maguktól is rájönnek, mi a célravezető megoldás.
A leendő utód számára nem kedvelt, unalmas dolog az adminisztráció – szerinte például tiszta időpocsékolás bemenni a bankba, közjegyzőhöz, és aláírni valamit –, ám édesapja arra inti: ha van valamilyen „unalmas” feladat – legyen akár adminisztratív –, azt el kell végezni, hiszen első számú vezetőként már nem teheti meg azt, mint korábban, nevezetesen hogy amihez nem volt kedve, azt nem csinálta meg.
A Főnök fiának lenni – pláne, ha a csemete komolyan veszi feladatát – nem egyszerű dolog. Egyrészt szívvel-lélekkel a cégért kell dolgoznia – mert hiszen nem hagyhatja cserben a családot –, s eközben maximális tisztelettel, megbecsüléssel kell viseltetnie kollégái iránt, másrészt viszont tudatosítani kell a munkatársakban, hogy, ha most még nem is annyira, de egyszer ő lesz a megmondó ember.
Kivételes bánásmód viszont nincs apuka részéről, a gyerek éppen olyan tagja a menedzsmentnek, mint a többiek, s véleményét éppen úgy elfogadják vagy visszautasítják. Alapvető, hogy a döntéseket egyedül kell meghoznia – még ha úgy is, hogy előtte felkészítik rá. Azt viszont már nehezebb elviselnie, hogy a Főnök egy korábban elfogadott javaslatot néhány nap múlva elutasít, mert olyan háttér-információk birtokába jutott, amiket nem osztott meg az utódjelölttel – igaz, mással sem.
De hát az élet folyamatos tanulás. Az ember mindig azt gondolja, hogyha 18 évesen leérettségizett, már mindent tud. Aztán két-három év múlva az egyetemen rádöbben, hogy azért van még mit tanulnia, s ez a felismerés megismétlődik a munkába állás után is. S fél évvel ezelőtt, mióta tandem vezérpárja már nincs a színen, újabb tanulási ciklus kezdődött Kiskálmán számára, amelyben remélhetőleg már kellő érettségre és türelemre is szert tesz. Ehhez viszont némi idő kell, hiszen a Fater is közel négy évtized ügyfélismeretével, tapasztalatával a háta mögött dönt egy pillanat alatt fontos ügyekben, illetve képes több lépéssel előre stratégiai terveket készíteni.
S hogy mindebből mi a tanulság? Az ifjabb Faur Kálmán szerint nem szabad semmin sem csodálkozni, de még az ellenkezőjén sem. Egy azonban biztos: a vezetőváltás mindig egyfajta átrendeződést jelent. A „magára maradt” utód számára vége a kényelmes életnek. Ugyanakkor jól kell eltalálni azt a határt, ameddig az átmeneti időszakban az „Öreg” még beleszól az ügyekbe, aztán csak tanácsokat ad, majd végleg átadja a stafétabotot.
Mártonffy Attila
