Amióta divatba jött a digitális transzformáció és iparágak sokaságában példák tömegét lehet hozni a diszruptív üzleti modellek és cégek megjelenésére, számtalan vállalat gondolkodott el azon, hogy miként tudja megújítani működését, hogyan tudja meglovagolni a változásokat. Sokan megpróbálták, és sokan vallottak kudarcot, pedig vannak bevált módszerek.
Amikor az első diszruptor versenytársak feltűnnek a színen, a vállalatok többsége „mindent bele” megközelítéssel áll a dolgokhoz. Hirtelen az egész működésüket, a teljes üzleti modelljüket át akarják alakítani, hogy felvegyék a startupok innovációs ritmusát. A kísérletek azonban gyakran nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket, és nem egyszer óriási bukás lett a vége, mondja Georgiu Achilles innovációmenedzsment-szakértő a digitális transzformációk első hullámáról.
Csak megfontoltan!
A kedvezőtlen tapasztalatokból tanulva az utóbbi években új megközelítés bontakozik ki a nagyvállalatok körében. Ez azt mondja, hogy nem kell kapkodni, nem kell utánozni a startupokat, hiszen egészen más pályán mozog egy nagyvállalat és egy induló vállalkozás. A startupnak egy jó ötlete van, annak sikerre vitelére teszi fel „az életét”, minden erőforrását. Egy nagyvállalat ezt nem teheti meg, rendelkezik viszont olyan tapasztalatokkal, pénzügyi és emberi erőforrásokkal, amelyek birtokában kísérletezhet, több ötletet is tud párhuzamosan futtatni, hogy végül a legígéretesebbeket valósítsa meg.
„A nagyvállalatnak másképp kell innovatívnak lennie, mint egy startupnak. Meg kell teremteni azt a keretrendszert, amelyben a kreativitás termékeny táptalajra hull, és az innovációk biztonságos környezetben tudnak megvalósulni”, helyezi más megvilágításba a kérdést Fischer András, az OTP Lab vezetője.
Nem egyszer a vállalatok azért döntenek a mindent felforgató átalakulás mellett, mert úgy vélik, hogy a transzformáció olyan szakadék, amelyet nem lehet több kis ugrással áthidalni, hanem egyetlen nagy nekirugaszkodással kell átkelni rajta. Svébis András, a MOL IT & Digital Group Business Solutions (GBS) vezetője repülőgép-anyahajóhoz hasonlítja a nagyvállalatokat, amelyeket nem lehet egyik pillanatról a másikra teljesen új irányba állítani, és éppen ezért a kormányát sem érdemes ide-oda rángatni. „A startupok kis naszádként cikáznak az anyahajó körül, gyorsan váltanak irányt, és olyan vizekbe is kimerészkedhetnek, ahol az anyahajó már megfeneklik. Ennek ellenére szerintem nagyon ritkán fordul elő, hogy az anyahajónak meg kellene ijednie a naszádoktól, azokon ritkán van olyan fegyver, amellyel gyorsan súlyos sebet tudnának ejteni a nagyobb hajón”, említ egy érzékletes példát.
Közel tartott innováció
Ettől persze még az anyahajónak is képesnek kell lennie az irányváltásra, fel kell térképeznie a környező vizeket és a körülötte cikázó kisebb hajókat. Ennek egyik legfontosabb alapfeltétele a megfelelő vállalati kultúra. Legyen a vezetés nyitott és befogadó az újdonságokra, a dolgozóknak pedig legyen lehetőségük megosztani ötleteiket, elképzeléseiket, említ két lényeges elemet Fischer András. Az OTP-nél erre szolgál az Idea Portal: a mobilról is elérhető weboldal gyűjti a dolgozói ötleteket, amelyek végighaladnak a kialakított szűrési folyamaton, hogy végül a legjobb ötleteket meg is valósítsák.
Ha a kultúra megfelelő, egy nagyvállalat számtalan eszköz közül válogathat a jó ötletek megvalósítására. A belső ötletbörzéből kieső elképzelések kis befektetéssel és alacsony kockázattal segíthetnek hatékonyabbá tenni a belső folyamatokat vagy új funkciókkal kiegészíteni meglévő alkalmazásokat.
Segíthet a vállalat külső startupokat is. Az OTP-nél most tavasszal már a negyedik Startup Partner Program zajlik, ahol tucatnyi startuppal nagyon fókuszált, három hónapos pilotokat visznek végig, szoros együttműködésben az üzleti területekkel, és a legjobbakkal hosszú távon is együttműködik a bank. A startupok és ötleteik felkarolásának másik módja a befektetés. Mind az OTP, mind a MOL működtet saját kockázati tőkealapot (a Portfoliont, illetve a Lead Venturest), amelyek alapvetően pénzügyi szempontok alapján kiválasztott startupokba fektetnek be, akár a központi üzleti tevékenységtől távolabb eső területeken is.
Új piacok felé nyitva
További lehetőség a belső startupok indítása – ilyenkor az innováció a szervezet határterületein valósul meg, több-kevesebb távolságra az anyacégtől. Az OTP Csoport esetében ilyennek mondható a mobil fizetést megvalósító Simple vagy az elektronikus számlázásra létrehozott eBiz. A MOL is megnyitotta már első, a benzinkutaktól független kávézóját Budapest belvárosában, Fresh Corner néven. Számos – jogi, szervezeti, pénzügyi, kulturális – szempontot vizsgálva kell eldönteni, hogy egy elképzelést külön egységben érdemes-e megvalósítani. A lényeg az, hogy az innovációt egységesen kezeljék a vállalatnál.
Ha jól méri fel a vállalat az erősségeit, attól sem kell félni, hogy látszólag teljesen új területeken jelenjen meg. A MOL például bevallottan a térség Amazonja akar lenni, és erőteljesen nyitni akar az e-kereskedelem felé. Mire alapozza ezt a tervét? „Egyrészt, több millió vásárló ismer bennünket, és naponta közel egymillió vásárlást bonyolítanak le nálunk, így óriási adatmennyiséget tudunk elemezni. Másrészt az ország bármely pontjáról 30 perc alatt el lehet jutni egy MOL benzinkúthoz. Ez olyan lefedettséget ad nekünk, amellyel legfeljebb a Magyar Posta versenyezhet. Ráadásul hasonló a lefedettségünk Szlovákiában és hamarosan Csehországban is. Olyan előny ez, amelyet mindenképpen érdemes kihasználni”, magyarázza el a lényeget Svébis András.
Válogatni muszáj
Mindezek a kezdeményezések azonban szervezeti és pénzügyi kérdéseket is felvetnek. Ahogy Georgiu Achilles fogalmaz: ha a vállalati igent mond valamire, akkor azzal óhatatlanul nemet mond valami másra – vagyis a megvalósításra kiválasztott projektek egyéb ötletek elől szipkázzák el az erőforrásokat. Nem lehet minden ígéretes ötletbe belevágni, még ha pénz lenne is rá, figyelmeztet Svébis András. Számos párhuzamos projekt elindítása, segítése, nyomon követése óriási energiaráfordítást igényel a vállalattól – ha szabad tőkével bírná is, aligha van rá szabad kapacitással rendelkező munkaerő.
Ami pedig a pénzügyeket illeti, az nem választható el a megtérülés kérdésétől. Bár természetesen készülnek üzleti számítások, az új ötletek megvalósításánál rendkívül nehéz a ROI-t megbecsülni. Ráadásul az sem feltétlenül elég, ha a projekt nem lesz veszteséges. „A MOL óriási vállalat, éves szinten milliárdos eredménnyel. Az innovációs projektek hozadékának is ehhez a nagyságrendhez kell igazodni. Hiába hoz az ötlet mondjuk 10 ezer dollár nyereséget, az a teljes csoport szintjén elhanyagolhatónak mondható”, vet fel egy fontos szempontot Svébis András.
Ezért aztán az ilyen projektek megvalósíthatóságát tanulmányozva mind a két nagyvállalat számos egyéb szempontot is figyelembe vesz. Mennyire illik a csoport általános stratégiájába vagy például a fenntarthatósági vállalásokba? Milyen szinergiákat lehet kihasználni? Milyen növekedési kilátások vannak abban a szegmensben? Az OTP-ben minden egyes pilothoz az adott szakterülettel közösen készítenek üzleti tervet, amiben megvizsgálják, hogy amennyiben az ötlet beváltja a reményeket, milyen árbevétel-növelő, költségcsökkentő vagy mondjuk ügyfélgeneráló hatása lehet, és minderre mennyi időt, emberi és pénzügyi erőforrást kell fordítani. Teszik mindezt portfólió-szemléletben, vagyis tisztában vannak azzal, hogy nem minden elindított ötlet fog termőre fordulni. Arra viszont törekednek, és el is érik, hogy a nemzetközi mérceként emlegetett tíz százaléknál jóval magasabb legyen a sikeres projektek aránya.
A technológia csak másodlagos
Arra is szigorúan figyel mindkét vállalat, hogy ne a technológiákhoz keressenek üzleti problémát, hanem éppen fordítva. „A transzformáció már nem a technológiáról szól, hanem a kulturális átalakulásról. Nem az a nagy fegyvertény, ha be tudunk vezetni egy rendszert, hanem ha a dolgozókat tényleg használni is kezdik”, hangsúlyozza Svébis András. „El kell magyarázni az algyői kútkezelőnek, hogy mire használhatja a Teamset. Ha történt valami a kúttal, elég a mobillal lefotózni és feltölteni a megfelelő Teams-csoportba, és a következő műszak már tudni is fogja, hogy mire figyeljen”, teszi hozzá.
Fischer Andrásnak is gyakran ajánlanak a figyelmébe valamilyen felkapott technológiát. „Ilyenkor megnézzük, hogy van-e olyan üzleti kihívás a bankon belül, amelyre ez a technológia lehet a válasz. Nem akarunk abba a hibába esni, hogy megragadunk egy kalapácsot, mert akkor mindent szögnek fogunk nézni”, mondja. Ez nem jelenti azt, hogy ne vizsgálnák az új, még nem bizonyított technológiák hasznosításának lehetőségét. Az ilyenekkel – mint például a blokklánccal is – szintén portfóliószemléletben ismerkednek, keresik a potenciális felhasználási területeket. Így, mire az adott technológia tényleg éretté válik, már készen állnak arra, hogy beépítsék a mindennapi működésbe.
Schopp Attila
