Első pillanatban azt gondolhatja az ember, hogy bizonyos munkák minden további nélkül otthonról is elvégezhetők. A dolog azonban korántsem ilyen egyszerű. Az egyén, a csoport, a szervezet, a technológia és a környezet olyan bonyolult kölcsönhatásban áll, hogy csak gondos előkészítést követően várható a siker.
Vannak vállalatok, ahol fel sem merül. Vannak olyanok, ahol beszélnek róla, de nem alkalmazzák. És vannak olyanok, ahol már próbálkoznak. A távmunka egy olyan munkavégzési forma, amely esetenként a munkaadó és a munkavállaló számára egyaránt előnyös lehet. Hatékonyabbá válhat a munka, megoldódhatnak családi problémák, csökkenhetnek a munkaadó költségei, megtakarítható az utazási idő, sőt, a kisebb autóforgalomnak köszönhetően
csökkenhet a környezetszennyezés.
Magyarországon a távmunka még gyerekcipőben jár, az itthoni munkavállalók mindössze 2–3 százaléka tekinthető távmunkásnak, a túlnyomó többség hagyományos, munkahelyi környezetben dolgozik. Ugyanakkor az Európai Unió több országában, valamint Észak-Amerikában már jól bevett gyakorlat a távmunka. Itthon is vannak már kezdeményezések, ám áátütő sikerről egyelőre nem beszélhetünk.
A HR-tanácsadással foglalkozó Hatte-ras tapasztalatai szerint ahány szervezeti kultúra, annyiféle megközelítés. Szám-talan aspektust kell figyelembe venni ahhoz, hogy egy távmunkaprogam sikerrel kecsegtessen. Rendkívül fontos a HR-oldal, ám éppen úgy foglalkozni kell a jogi, a pénzügyi, az adózási és az információtechnológiai
kérdésekkel is – hívta fel a figyelmet Malik Rami, a Hatteras szakmai igazgatója az IT-BUSINESS Club májusi összejövetelén, ahol a témával kapcsolatos emberierőforrás-kérdések álltak a beszélgetés középpontjában.
Önállóság, kreativitás
Távmunkára nem mindenki alkalmas. Vannak, akik el sem tudják képzelni, hogy otthoni környezetben vagy esetleg utazás közben hatékonyan dolgozzanak. A munkavégzés természetes helyszíne számukra a vállalat telephelye, illetve a munka jellegétől függően az ügyfelek, a partnerek irodái, üzletei. Zátonyra futhat viszont a kezdeményezés, ha olyan embereket vonnak be a távmunkába, akik arra alkalmatlanok.
Rendkívül fontos tehát a távmunkások kiválasztásakor az alkalmasságvizsgálat. Általában megfigyelhető, hogy a maximális irányítást igénylők, valamint azok, akik az úgynevezett rutinmunkát kedvelik, nehezen tudják rávenni magukat arra, hogy otthon, mindenféle kontroll nélkül, önállóan is maximálisan teljesítsenek – fogalmaz Szirtes Hajnalka, az IPS Consulting ügyvezetője. A számtalan megválaszolandó kérdés közül az egyik legfontosabb, hogy képes-e a jelölt közvetlen kontroll nélkül önálló, felelősségteljes, kreatív munkavégzésre.
Menedzserek részleges távmunkában
Másképpen vetődik fel a kérdés a menedzsereknél, akik – a felmérések tanúsága szerint – az Európai Unióban a távmunkások háromnegyed részét teszik ki.
Szabó Noémi, a Getronics EMEA Távol-sági Szolgáltató Rt. vezérigazgatója már két éve dolgozik úgy, hogy a neki beszámoló menedzserek részlegesen távmunkában dolgoznak.
„Menedzserkollégáim hetente egy napot tölthetnek távoli munkavégzéssel. Vannak tipikusan olyan feladataik, amelyek kiválóan végezhetők el otthonról – például projekttervek megírása, írásos dolgozói értékelések elkészítése, összefoglalók vagy eszkalációk megfogalmazása –, miközben akár a magyar, akár a külföldi kollégákkal telefonon vagy telekonferencia keretében bármikor kapcsolatba léphetnek. Mivel azonban az ügyfélkapcsolati területen dolgozó menedzserek egyik legfontosabb feladata a munkatársakkal való foglalkozás, a társaság motiválása, emiatt heti egy napnál több távmunkát nem részesítenék előnyben. Ta-pasztalatom szerint ezt az egy napot jól tudják kezelni a menedzserek. Nekem ilyen esetekben az a kérésem, hogy az otthon dolgozó menedzserek is legyenek jelen a szervezetben, azaz legyen valamilyen nyoma az aznapi munkavégzésnek. Lehet, hogy ez csak pszichésen számít, de én akkor vagyok nyugodt, ha egy-két e-mailből, megküldött anyagból értesülök/ értesülünk róla, hogy otthon milyen típusú munkát végzett, illetve milyen eredményeket ért el a kolléga. Ez a módszer nálunk bevált, jól működik.”
Hét akadály
Ferge Sándor, az Informatikai és Hírközlési Minisztérium (IHM) szakértője, valamint több más szakember szerint tanulságokkal szolgálhat, ha megnézzük, milyen főokok hátráltatják a távmunka elterjedését Magyarországon. Az első számú akadálynak azt tartják, hogy nincs elég infokommunikációs eszközökkel végezhető munka (lásd keretes írásunkban a távmunka kritériumait). A megoldást csak a munkafolyamatok átalakítása, tehát a BPR jelenthetné.
A következő akadály a munkaszervezési és vezetési módszerek megváltoztatásának igénye. A távmunka új szervezési, vezetési, ellenőrzési tevékenységeket igényel, és a tapasztalatok szerint ebben nincs kellő nyitottság a hazai vállalatoknál. Előfordulhat, hogy a távmunka bevezetésekor magát a szervezetet is át kell alakítani. Ez megint csak ellenállásba ütközhet. Szorosan kapcsolódik az előző kérdéshez, hogy a távmunka esetenként outsourcingot jelenthet, ami tovább fokozhatja a szervezet átalakítását. Ha tehát egy vezető nem tud vagy nem akar élni az outsourcinggal, akkor nyilván kevesebb lehetősége van a távmunkára.
Nem hagyható figyelmen kívül az a szomorú tény sem, hogy sokan nem is tudják, mi a távmunka, illetve hogyan kellene azt művelni. Többek tapasztalata szerint az előítéletek is hátráltatják a távmunka terjedését. Van rá példa, hogy a megrendelő fenntartásait fejezi ki a fogyatékosok vagy az etnikumok munkájával szemben.
Végezetül, de nem utolsósorban hátráltató tényező lehet a technikai háttér hiánya. Előfordulhat, hogy a távmunka
bevezetéséhez szükséges eszközök, biztonságtechnikai megoldások költségei meghaladják a vállalat erőforrásait.
Jogszabályi háttér
„A távmunka magyarországi bevezetésekor az európai uniós tapasztalatokat igyekeztünk figyelembe venni” – vette át a szót Kovács István Béla, a Foglalkozta-táspolitikai és Munkaügyi Minisztérium (FMM) vezető főtanácsosa. „Elsősorban azokra az elemekre összpontosítottunk, amelyek a hagyományos munkavégzésen kívül új, atipikus, rugalmas munkavégzési lehetőségeket nyújtottak. A munkaügyi szabályozás elsősorban a 2002. július 16-án Brüsszelben aláírt európai távmunka-megállapodást vette alapul. Annak szellemében született meg a 2004. évi 28-as törvény, jogszabályilag alátámasztva a telephelytől távoli munkavégzés lehetőségét. Kedvezményeket nyújtottunk, elhárítottuk a munkavégzés és a munkaszerződések megkötése előtt álló akadályokat, világossá tettük, hogy mivel jár a távmunkások foglalkoztatása.
Kardinális kérdés volt az infokommunikációs eszközök használata, hiszen az teremti meg a távolról való kapcsolattartást a munka kiadásakor, illetve a munka eredményének eljuttatásakor.”
Családbarát megoldások
A Humán Erőforrás Alapítvány megközelítése szerint a távmunka valami újat hoz, a meglévő foglalkoztatási formák kibővítését, átstrukturálását jelenti. Válla-lati oldalról nyilvánvaló célja a költségcsökkentés, de erőteljes motiváló tényező a munkatársak megtartása is.
„A munkatársak együttműködési formáinak családbarát alakítása jól alkalmazható bizonyos élethelyzetekben. Ha javul a munkahelyi közérzet, a munkatársak jobban köt?dnek a vállalathoz, lojálisabbak lesznek a céghez. A távmunka koncepciójában mindez szerepel” – mutat rá Tóth Éva Mária, a Humán Erőfor-rás Alapítvány elnöke.
Arra is felhívja a figyelmet, hogy általában kudarcra ítélt kezdeményezés nulláról indítani egy távmunkaprojektet. A sikeres programok között legtöbbször olyan megoldások említhetők, ahol például kész folyamatokat szerveznek ki, megoldott a minőségbiztosítás, van folyamatszabályozás.
A távmunka sikeressége sajátos vállalati kultúrát igényel – teszi hozzá Malik Rami. Ennek a kultúrának a központi eleme a munkavállalók felkészítése a távmunkára. Ha ezt a folyamatot nem tervezik meg gondosan a szervezetben, akkor akadályok merülnek fel, és az egész program sikere kerülhet veszélybe.
Kísértések és kontroll
Felmérések igazolják, hogy a vállalatokra nem a külső, hanem a belső támadások jelentik a nagyobb veszélyt. Nagyvállalati környezetben, ahol két-háromezer kolléga dolgozik, mindig található néhány olyan ember, aki kevésbé lojális a céghez, illetve aki esetleg visszaél a birtokába kerülő adatokkal. Ha aztán egy ilyen, az adatkezelés szempontjából nem telje-sen megbízható ember dolgozik otthon, akkor a távmunka még inkább táptalaja lehet a támadásnak. Az ilyen típusú félelem a munkaadók részéről tehát valamelyest érthető – véli Szabó Noémi.
Hozzáteszi: megoldást jelent, ha bizalmi munkakörként kezelik azokat a pozíciókat, ahol érzékeny adatokkal foglalkoznak. A megfelelő kiválasztási folyamat alkalmazásakor csak tökéletesen megbízható munkatársak férhetnek hozzá a bizalmas adatokhoz. Esetükben pedig teljesen mindegy, hogy a vállalat telephelyén vagy otthon dolgoznak.
A munkáltatók másik komoly félelme a kontroll hiánya. Sokan attól tartanak, hogy az otthon dolgozó munkatársakat nem tudják megfelelően ellenőrizni. Természetesen vannak már olyan műszaki megoldások, amelyek révén a vezető pontosan nyomon követheti, hogy például egy otthon dolgozó callcenter-kezelő mikor aktív, illetve mikor tart pihenőt – hívja fel a figyelmet Malik Rami.
„A sikeres távmunkához új vezetői eszköztárat kell alkalmazni. Ennek a kultúrája Magyarországon még nem honosodott meg. Nagyon fontos volna a vezetőképzésben is megjeleníteni olyan elemeket, amelyek bővítik a vezetői eszköztárat, módszereket kínálnak, és támpontot adnak a távmunkás kollégák irányításához. Ha csak a saját
vezetői eszköztáramat nézem, akkor nálam nagyon előkelő helyen szerepel a személyes kommunikáció. Leggyakrabban használt vezetői módszereim közé tartozik, amikor a probléma megoldásába több szakembert vonok
be, és ötletelés vagy megbeszélések, workshopok során oldjuk meg a felmerül? problémákat. Közösen gondolkozunk, az elhangzottakról emlékeztet?t készítünk. Biztos, hogy más vezetői eszköztárat igényelne egy olyan csapat irányítása, amelyben komolyabb szerephez jut a távmunka. Vannak természetesen saját ötleteim is, de tanácsadók segítségével bizonyára sokkal jobban boldogulnék” – fogalmaz Szabó Noémi.
A versenyszféra megoldja
Más aspektusból világítja meg a távmunka kérdését Gáll Tamás, az Avaya keres-kedelmi igazgatója. Véle-ménye szerint a versenyszférában olyan erős a teljesítménykényszer, hogy a piaci szereplőknek folyamatosan növelniük kell hatékonyságukat. Ennek egyik eszköze lehet a távmunka.
Mire kell itt gondolni? Arra például, hogy a munkatársak az ügyfeleknél tartózkodva, utazás közben, a repülőgépen, a két járat közötti átszállás ideje alatt vagy a szállodában is tudjanak dolgozni, használják ki minél jobban az infokommunikáció adta lehetőségeket. A teljesítmény-növelés kényszere természetesen arra készteti a vállalatokat, hogy bevezessék a távmunkát, a mobilmunkát. Van, ahol ez egyelőre döcög?sen megy, de legalább megfogalmazódott már a változtatás igénye. A versenyszféra tehát előbb vagy utóbb meg fogja oldani a problémát.
Van azonban egy olyan réteg is, ahol a távmunka lehetősége egyáltalán fel sem merül. Eddig még az igények megfogalmazásáig sem jutottak el. A versenyszférán kívül eső intézményi rendszerben ugyanis nincs olyan kényszerítő erő, ami változtatásra sarkallná a vezetőséget. Jóllehet a munkavállalók részéről volna hajlandóság az otthoni munkavégzésre, ez kevés a távmunka szervezett beindításához.
Gáll Tamás arra hívja fel a figyelmet, hogy a távmunkánál fokozott figyelmet kell fordítani az adatbiztonságra.
Ugyanakkor megjegyzi: a hatékonyabb munka érdekében a vállalatok általában hajlandók vállalni a távmunkával járó nagyobb kockázatot.
A versenyszféra sem oldja meg
Jambrik Mihály (IHM) nem ért egyet Gáll Tamással; az ő tapasztalatai szerint a versenyszféra sem oldja meg mindig önerőből a távmunka problémáját. Korábbi munkahelyén, a kilencvenes években, a szervezetfejlesztés természetes velejárójaként megszüntették a területi igazgatóságokat. Ahhoz nem fért kétség, hogy a párhuzamosságokat fel kellett számolni, az azonban már vitákat váltott ki, hogy kik és hogyan végezzék az összevont feladatokat.
Amerikában már akkoriban bevett gyakorlatnak számított, hogy például egy nagyvállalat pénzügyi munkatársai öt különböző városban dolgozzanak. Egyetlen osztályhoz tartoztak, de másutt ült a főnök, másutt a titkárn?, és megint másutt a munkatársak. Ez is a távmunka bizonyos fajtája. „Valami hasonlót képzeltem el itthon is. Nem szélnek ereszteni a kiváló szegedi, debreceni vagy soproni közgazdászokat, hanem elosztani a feladatokat a különböző helyszínek között. Kezdet-ben voltak is próbálkozások, de két-három éven belül felszámolták a vidéki egységeket, és minden feladatot felhoztak Buda-pestre. Annak dacára tet-ték ezt, hogy köztudomásúan a fővárosban a legdrágább a munkaerő. A versenyhelyzet, a teljesítmény fokozása, illetve a hatékonyságnövelés iránti igény nem volt elegendő kényszerítő erő.
A szakember azt is vé-gigélte, hogy ugyanannál a vállalatnál később – felső utasításra – hogyan hoztak
létre háromszáz távmunkahelyet. A folyamat során felmérték, hogy mely területek alkalmasak a távmunkára. Meg-kérdezték a dolgozókat, hogy munkájuk vagy annak egy része végezhető-e otthon-ról. A válaszok elgondolkodtatóak voltak: a többség elutasította a távmunkát, mivel kimondva vagy kimondatlanul attól félt, hogy a következő létszámleépítésnél a távmunkásoktól válik meg először a vállalat. Meglehetősen hosszadalmas folyamat
volt tehát, amíg a háromszáz távmunkahelyet sikerült megteremteni.
Összetett probléma
A UPC a távmunka előnyeiről és nehézségeiről egyaránt szerzett már tapasztalatokat. Annak idején négy városba telepítettek ügyfélkapcsolati központot (con-tact centert), de közülük kettőt fokoza-tosan le kell építeniük és bezárniuk. A budapestit és a veszprémit tartják fenn és fejlesztik tovább. Veszprémben nagy számban rendelkezésre áll minőségi mun-kaerő, és gazdaságosabban is üzemelhet így a kábeltelevízió-társaság.
A mindennapi munkát némileg megnehezíti, hogy a contact centerek vezetői különböző városokban tartózkodnak. Jellemzően hetente egyszer jönnek a fővárosba, a többi napon csak telefonon értekeznek a budapesti központtal. Ez esetenként igencsak bonyolulttá teszi a munkát – fogalmaz Sváb Angéla, a UPC szakembere.
Tipikus távmunkások a UPC-nél az értékesít? munkatársak. ?k sms-ben léphetnek kapcsolatba a rendszerrel. Ennek révén már a szerződéskötéskor elektronikusan bekerülnek az új előfizetők legfontosabb adatai a központi nyilvántartásba.
„Sokat gondolkoztunk azon, hogy az ügyfélszolgálathoz érkezű elektronikus leveleket otthon dolgozó
munkatársak válaszolják meg. Áttekintet-tük a folyamatokat, és több problémával találtuk szembe magunkat. Elő-ször is nagyon sok rendszert használunk, azokat mind telepíteni kellene a távmunkások lakásán is. Ez jelentősen megnehezítené és megdrá-gítaná a munkavégzést. A másik fő akadályt az adatvédelmi aggályok jelentik. Informatikai rendszerünk zártságát és biztonságát mindenképp meg kell ?riznünk, ezért nem szerencsés külső hozzáférést engedni a belső rendszereinkhez. Így tehát ez az ötlet egyelőre megmaradt az ötlet szintjén. Dokumentumaink szkennelése, archiválása azonban már kikerült a központból. Ezzel a feladattal egy külső céget bíztunk meg. A beszkennelt anyagokat jelenleg cd-re rögzítik, és úgy juttatják el a központba. Az elektronikus
adattovábbítás lesz a következő lépés. Mindebből is látszik, hogy a távmunka kialakítása meglehetősen összetett”
– vélekedik Sváb Angéla.
Lehet tanulni a multiktól
Jóllehet itthon még ritka az olyan munkaszervezés, hogy különböző városokban dolgozzanak egy osztály munkatársai, néhány multinacionális vállalatnál találkozhatunk már ilyen gyakorlattal. A Getronicsnál például van egy olyan projekt, ahol virtuális csapat dolgozik az adott feladaton. A kollégákat különböző országok delegálják, a napi online kommunikációt a legkorszerűbb informatikai eszközök segítségével végzik.
„Gördülékenyen megy a munka, még is, olyan motiváló a pillanat, amikor a projektcsapat személyesen is találkozik. Azt követően újabb lendületet vesz a csapatmunka, hisz már arcokat is tudunk kötni a régóta ismert nevekhez, hangokhoz. A gyakorlat igazolja meggyőz?désemet, miszerint a személyes találkozás valami pluszt jelent, tehát rendkívül fontos” – fogalmaz Szabó Noémi.
A szakember szerint a magyar vállalatok eltanulhatnának néhány munkaszervezési fogást a multiktól, és így előbb-utóbb itthon is hatékonyabbá válhatna a munka. Bevált ötlet például a fokozatosság. Egy olyan szervezet, amelyiknek semmi tapasztalata nincs a távmunkában, várhatóan könnyebben veszi az akadályokat, ha lépésről lépésre halad. Nem ajánlott tehát valamilyen központi feladatot egészében véve távmunkába helyezni, hanem érdemes csak néhány emberrel vagy kiegészítő folyamatokkal elindulni. Vagy akár a folyamatnak csak egyetlen elemét rábízni két-három távmunkásra.
A Getronics például az egyik emberierőforrás-projekt kapcsán három kismama bevonásával él, akik távmunkában, otthon életrajzok szűrésével, egyfajta adatbányászattal töltik az idejüket.
Jó példa a közigazgatásban
Az FMM-ben is úgy tartják, hogy manapság – jórészt az infokommunikációs lehetőségeknek köszönhetően – a munkaszervezés egészen új lehetőségei nyílnak meg, és szerencsére vannak már ígéretes hazaikezdeményezések is. Nyíregyházán például működik egy olyan informatikai vállalat, ahol három indiai távmunkást alkalmaznak. A távoli szakemberek olyan speciális szakismerettel rendelkeznek, ami nélkül a cég nem tudna sikereket elérni az európai piacon.
Kovács István Béla szerint sikertörténet a Központi Statisztikai Hivatal átszervezése. Amióta átalakították a megyei
igazgatóságokat, több mint száz távmunkás dolgozik a KSH-ban. Az tény – ismeri el a minisztérium vezető főtanácsosa –, hogy a közszféra nehezebben mozdul, mint a versenyszféra, de a KSH átszervezését, valamint a regionális szervezet kialakítását előíró kormányrendelet megtette a hatását. Hogyan?
A hivatal vezetősége szembesült azzal a problémával, hogy több mint száz értékes szakembert kellene elbocsátania a megyei igazgatóságoktól. Egyrészt olyan emberek váltak volna munkanélkülivé, akik speciális szakismerettel rendelkeznek, másrészt a KSH-nak komoly munkaerőgondokkal kellett volna megküzdenie.
Egy hozzáértő statisztikus kiképzése ugyanis nem megy máról holnapra. Továbbra is szükség volt tehát a megyei
szervezetekben dolgozók szakismeretére. És ekkor jött a távmunka ötlete. Másfél évvel ezelőtt tértek át az új rendszer-re, és már eredményekről lehet beszámolni. A tel-jesítménynövekedés vára-kozáson felüli, a költés-megtakarítás 20–30 száza-lék körül mozog.
De nem csak pénzben mérhető a kedvező tapasztalat – mutat rá Ko-vács István Béla. „Azok az emberek, akik kezdetben averzióval fogadták az átszervezést, és attól féltek, hogy elveszítik a munkájukat, ma elégedettek. ?k olyan specialisták, akik tudnak önállóan dolgozni, többségük megfelelt a távmunkások iránt támasztott elvárásoknak, tehát remekül feltalálták magukat.”
Nincs recept
Van tehát általánosan érvényes repect, hogy miképpen lehet a távmunkát sikerre vinni? – tette fel a kérdést a beszél-getés zárszavaként Malik Rami. A válasz egyértelmű nem.
A rendszer ugyanis rendkívül bonyolult, köszönhetően a folyamatban részt vevő alrendszerek – az egyén, a csoport, a szervezet, a technológia és a környezet – szövevényes egymásra hatásának.
A legfontosabb kérdések
Számos kérdésre kell megnyugtató választ találni ahhoz, hogy valóban sikeres legyen egy projekt. A legfontosabbak: Hogyan lehet az egyént, a munkavállalót meggyőzni arról, hogy jó lesz neki az atipikus munkavégzési forma? Mi módon lehet elérni azt, hogy szükség esetén a távmunkások is tudjanak csapatban dolgozni? Hogyan érhető el, hogy a hagyományos munkát végzők ne tekintsék lógósoknak a távmunkásokat? Milyen a jó alkalmasságvizsgálat? Melyek a kiválasztás fő szempontjai? Milyenek a távmunka tapasztalatai az adott szektorban? Milyen legyen a távmunkások oktatása? Milyen gyakorlatot követnek a versenytársak? Milyen szempontokra kell tekintettel lenni a profit növelésén kívül? Milyen technikai háttérrel lehet a távmunkát támogatni?
E néhány kérdés is jól mutatja a probléma összetettségét. Éppen ezért a távmunkaprojekteket csak rendkívül körültekint?en, megfelelő analízissel, visszacsatolással és utókövetéssel lehet sikerre vinni – vélekedik Malik Rami.
Mallász Judit
