Noha a távoktatás alkalmazása azonnal meghozza gyümölcsét, és bőséges szüretet ígér, a stratégia kidolgozása több okból sem egyszerű – állítja a Gartner Group.
Mind a főinformatikusoktól, mind az oktatási vezetőktől, mind pedig az egyes részlegek felelőseitől átgondolt stratégiát követel a távoktatás vállalati alkalmazása, mivel a sokféle technológiát egyesítő rendszer egyes elemei nem egyformán bejáratottak. Egyes vállalatok a versenyelőny kedvéért bátrabban szállnak be kevésbé kipróbált megoldásokba, mások – és a többség ebbe a csoportba tartozik – inkább megvárják az első tapasztalatokat, a konzervatívak pedig csakis kiforrott, konszolidált megoldásokat hajlandóak bevezetni.
A szabályoktól eltérően
Csakhogy a távoktatás esetében ez az út nem járható egyebek közt azért, mert a benne foglalt technológiák az érettség különböző fokán állnak – mondja Ninausz Péter, a Gartner Magyarország vezetője. A versenyhelyzet és az üzleti folyamatok is arra ösztökélhetik a vállalatokat, hogy használatba vegyenek egyedi megoldásokat, még mielőtt azok bizonyították volna érettségüket. Mivel pedig a távoktatás közvetlen üzleti haszonnal s gyors megtérüléssel kecsegtet, az amúgy konzervatívan viselkedő vállalatoknál is a szokásosnál korábbi döntésre kerülhet sor.
Egyes technológiák – mint például a tanuláskezelő rendszerek (LMS-ek) – már szinte kiforrottnak mondhatók, míg az idővel várhatóan az LMS-környezetbe integrálódó újabb megoldások, például szimulációk, szerzői eszközök még igencsak gyerekcipőben járnak. Ebben az esetben azonban a viszonylagos érettség és a bevezetésre vállalkozó nagyvállalatok habitusa között nincs szoros összefüggés: előfordulhat, hogy amúgy konzervatív cégnél már ma úgy látják: szükség van virtuális osztályteremre.
Hosszú távra kell terveznie annak, akinek a feladata a cég távoktatási rendszerének kialakítása: az azonnali szükségletek és az évek alatt kiépülő integrált távoktatási rendszer közötti zavarokat csakis átgondolt stratégiával lehet csökkenteni. Nem hagyhatják, hogy a bőséges kínálat megzavarja őket, vagy a cég egyes részlegei a saját fejük után menjenek. Mert ha igen, számolniuk kell azzal, hogy vagyonokba fog kerülni az egyedi megoldások karbantartása, integrálása, miközben az egységes platformot használó versenytársak a gyors, egyszerű tudásátadás minden előnyét élvezik.
A menedzsmentnek gondoskodnia kell arról, hogy a távoktatás valóban a normál vállalati működés, az üzleti folyamatok részévé váljék. Ehhez pedig jóval több idő kell, mint a rendszer bevezetéséhez veit. Márpedig a diákok szerint sok a megbízhatatlan, úgyszólván használhatatlan rendszer; ezek elriasztanak attól, hogy bármit rajtuk keresztül intézzenek. Egyik-másikból éppen a lényeg, a szemlélet hiányzik, s a gondokat csak tetézik az ingatag technikai megoldások.
Jó megoldásnak tűnik Papp Lajos szerint a forráshiányos felsőoktatás számára az a – Budapesti Műszaki Főiskola Kandó Karán követett – gyakorlat, hogy a hallgatói bevételből gazdálkodva, szemeszterről szemeszterre haladva dolgozzák ki a tananyagot. De ahol erre van pénz, érdemes kipróbált keretrendszerre építeni. Sajnos azonban a tanári kar hozzáállása sem egységes: egyesek lelkes, de figyelmetlen hívei, mások, főleg az idősebbek viszont esetleg nehezebben alkalmazkodnak az internetes eszközökhöz. „Bár sok a maga területén jól felkészült szakember, ide azonban zászlóvivők kellenek” – összegzi véleményét Csáki Csaba.
A távoktatással kapcsolatos ismeretek korántsem számítanak a pedagógus- és tanárképzés lényeges részeinek – ilyesmit legföljebb az informatika szakos tanárok hallgatnak, ők is csak érintőlegesen –, és a leendő oktatók képzésében vajmi kevés szerep jut a távoktatásnak.
Üdítő kivétel
Több hazai nagyvállalat választotta már a versenyképesség növelésének ezt a – néha meglehetősen rögös – útját. Közéjük tartozik a Pepsi Americas közép-európai csoportja, amelynek célja a legjobban működő európai üdítőital-ipari vállalattá válni, és amely a magyar, lengyel, cseh és szlovák munkatársak képzésére elektronikus alapú megoldások bevezetése mellett döntött.
A Budapesten működő regionális központban kezdettől fogva a négy országra kiterjedő megoldást kerestek. „Minthogy a cégnél nagyon sok tudás, tapasztalat koncentrálódik egy-egy országon belül, olyan tudásportált akartunk létrehozni, ami az egész régión belül megvalósítja a gyors információátadást és a legjobb gyakorlatok megosztását” – mondja Debreczeni Eszter regionális képzési és szervezetfejlesztési igazgató. S bár a cseh leányvállalatnál korábban sikerrel alkalmaztak számítógéppel segített oktatást, regionális méretekben gondolkodva csak webes technológiára épülő, centralizáltan üzemeltethető megoldás jöhetett szóba.
„Lengyelországban akadnak egymástól 700–800 kilométer távolságra található kirendeltségek is; s a trénerek utaztatása ezek között nem a leghatékonyabb megoldás” – magyarázza Debreczeni Eszter.
Ugyanakkor egy belső felmérés megállapította, hogy a dolgozók igen előkelő helyre sorolják a szakmai fejlődést, tudást, belső információáramlást, ami szintén a regionális megoldás mellett szólt. „Mivel mi nem e-learning-szoftvert szeretnénk eladni, hanem üdítőt, felhasználóbarát eszközre volt szükségünk” – fogalmaz Debreczeni Eszter.
Tendereztetéssel jutottak el a megoldáshoz: a pályázatot az Oracle iLearning keretrendszere nyerte. „Azonnal rendelkezésre állt a szükséges közép-európai nyelveken, így a cseh, lengyel, magyar és szlovák felhasználók ugyanazzal a felülettel találkoznak” – említi Debreczeni Eszter. Emellett zajlott a tananyagfejlesztő és a hardverplatform kiválasztása.
A hardverszállító
Hewlett–Packard hazai Oktatási Szolgáltatások részlege egyszersmind az eLearning tanácsadó teamben, az üzleti igények felmérésében és a belső kommunikáció kialakításában is részt vett; szakemberei a menedzsment és a nagyfelhasználók körében készült interjúk keretében feltérképezték a prioritásokat, míg az Oracle Hungary üzleti tanácsadással is segítette ennek a projektnek a tervezését.
Belső fejlesztők és a Kudos Magyarország Kft. munkatársai dolgoztak és dolgoznak a tananyag fejlesztésén – idővel a belső fejlesztők veszik át a tananyagok karbantartását, illetve önállóan készítenek modulokat. Ebbe a fejlesztői teambe egyaránt delegált munkatársakat a Pepsi Americas oktatási, informatikai, pénzügyi és kereskedelmi részlege. A fejlesztéshez a Makromédia multimédiás fejlesztőeszközeit használják fel, de az ellenőrző feladatsorok készítéséhez maga az Oracle iLearning keretrendszer is elegendő támogatást nyújt.
Útlevél a tudáshoz
Kezdettől ötféle tananyagot akartunk elérhetővé tenni a portálon – idézi fel Debreczeni Eszter –: egy tárgyalástechnikai, egy termékbevezetési, egy – elsősorban új belépőknek szánt – „minden, amit tudnod kell a cégről” típusú tananyagot, egy tartalomfejlesztői kurzust, végül egy ötödiket magáról a Pasport névre keresztelt e-learning-rendszerről. A gördülékeny bevezetés sem ér semmit, ha az egyes részlegeknél nem tudják, hogyan kell használni a rendszert, és nem működnek együtt.
Megtölteni tartalommal
Lényeges különbség az is, hogy a távoktatási rendszer kialakításánál nem érünk rá akkor foglalkozni a tartalommal, amikor az infrastruktúra készen van. Levelezőrendszert be lehet vezetni anélkül, hogy a tartalomra tekintettel lennénk – az menet közben töltődik föl –; az elektronikus oktatásnál ezzel szemben a tartalom áll mindennek a középpontjában. Ha a magas színvonalú kurzusok, értékes tartalmak nem állnak rendelkezésre kezdettől fogva, a munkatársak nem fogják használni a rendszert, és a projekt kudarcot vall.
Néhány évvel ezelőtt az úttörők elkövették azt a hibát, hogy alábecsülték a tananyag fontosságát. A távoktatási rendszer bevezetésének első lépéseitől kezdve minden vállalati egységnek képviseltetnie kell magát, hogy szakértőik segítsenek a megfelelő tartalom kiválasztásában vagy kifejlesztésében, majd pedig saját környezetükben terjesszék a távtanulás igéjét.
Az e-learning tehát a szokásosnál szorosabb, a vállalat egészét átfogó együttműködést, valamint átgondolt bevezetési metodikát igényel – foglalja össze az áprilisban kiadott Gartner-tanulmány főbb gondolatait Ninausz Péter.
Felkarolják az ügyet
Legyen szó akár állami, akár magánvállalatról, fejlett vagy fejlődő gazdaságról, kisebb projektről vagy nagyvállalati bevezetésről, a távoktatás gyümölcsözőnek ígérkezik, ha helyesen kezelik. A piac azonban országonként más és más. Például Japánban a kormány arra ösztökéli a helyhatósági szerveket, önkormányzatokat, hogy a távoktatást az e-kormányzati rendszerek elterjesztésének részeként kezeljék. A távol-keleti szigetországban multinacionális vállalatok sorakoztak föl a kormányzat mögött e kezdeményezés támogatására.
Latin-Amerika – hagyományosan – kivár az új technológiák adaptálásával, az elektronikus oktatást azonban szemmel láthatóan fontosnak tartják a nemzetközi piacokon szereplő dél-amerikai vállalatok, illetve azok, amelyeknek kiterjedt területen vannak irodái.
Ez utóbbival a tananyagfejlesztéshez kedvet érző munkatársaknak akartak „útlevelet adni” a Pepsi Americas humánerőforrás- fejlesztési szakemberei, akik úgy vélik: az e-learning mindenekelőtt a belső tudásmegosztás, a gyors információáramlás eszköze, és ez az oka annak is, hogy – sok más vállalattal ellentétben – egyelőre nem tervezik a régióban egységes intranet, sem a külső kurzusokkal is feltöltött globális portál létrehozását. Ugyanakkor konkrét tervek vannak már arra, hogyan használják a jövőben a portált belső kommunikációra. Arra is születtek már elképzelések, hogyan kerülhetne sor a platform hagyományos tréningekkel való ötvözésére, az úgynevezett blended learning megoldásra is.
„Van egy vezetői akadémiánk – említi Debreczeni Eszter –, amelynek van egy beverage business (italértékesítési) modulja, ezen belül is egy pénzügyi ismereteket oktató része.
Úgy gondoljuk, hogy ez a rész nagyon jól kiegészíthető e-learning-modullal, és úgy látjuk, az eddigi esszéírás helyett a jövőben online tesztekkel ellenőrizhetnék, mennyire sajátították el a hallgatók a pénzügyi, az árazási, valamint a marketingismereteket.”
Eddig ugyanis a tréningprogramokat hagyományos számonkérés zárta a cégnél, amit a jövőben, amennyire lehet, igyekeznek online tesztekkel kiváltani. A tudás értéke a dolgozók számára is világos: egyharmad részt képvisel a bónuszból a vezetői képességeket értékelő rész, amitől egyharmad részben függ a fizetésemelés, és kétharmad részt az üzleti szaktudást értékelő üzleti eredmény.
Vállalatszerte egyre többen érzik át, hogy a saját munkájukat könnyítik meg azzal, ha a prezentációs anyagokból a többi munkatárs számára is elérhető tananyagok születnek, jegyzi meg Debreczeni Eszter, aki szerint a belső szabályzatokat is érdemes ily módon – érthető nyelven – közzétenni.
Az elmúlt években a régióban évente minimum 10 új ízt bevezető üdítőital-gyártónál különösen a promóciós alapismeretek átadásában jut komoly szerep a távoktatásnak; eddig ez a trénerek idejének jelentős részét kötötte le. Arról persze szó sincs, hogy teljes mértékben kiválthatnák a hagyományos képzést elektronikus oktatással: „a személyes tárgyalást a videóval teletűzdelt tananyag sem helyettesítheti” – fogalmaz a szervezetfejlesztési igazgató.
Nézőpont kérdése, hogy hoszszú vagy rövid idő egy év a négy országra kiterjedő rendszer bevezetésére. Akik végigvitték a projektet, hosszúnak érezték, az anyavállalatnál azonban úgy tartják, figyelemre méltó eredmény született. Az 1500 felhasználót kiszolgáló e-learningrendszer november végére készült el, s a kezdeti problémák kiküszöbölése (vonalés szerverkapacitások) után a közeljövőben újabb lendülettel jelenik majd meg a portál a dolgozók előtt. Ez alatt a néhány hónap alatt is sikerült azonban elérni az egyik célkitűzést: a rendszer mind a négy országban szerzett magának elkötelezett híveket – ahogy a Pepsinél mondják: elearning- nagyköveteket.
Mivel egy dollárszázezres vonzatú beruházásról van szó, a regionális szervezetfejlesztési igazgató úgy véli, hogy elégedettek lehetnek, amennyiben – a tananyag fejlesztését, a hardverberuházást, a tudásukat megosztani kész kollégák idejét beleszámítva – 2006 elejére megtérül a befektetés.
Kelenhegyi Péter
