Számos vezető panaszkodik arra, hogy válságban nagyon nehéz alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez. A szűkülő piac miatt a hagyományos módszerek a legtöbbször már nem elegendőek a talpon maradáshoz. Kiutat az agilis módszertanok alkalmazása jelenthet.
Normál, kiegyensúlyozott piaci környezetben minden cég arra törekszik, hogy fenn tudjon maradni és minél sikeresebb legyen a piaci versenyben. Ehhez kulcsfontosságú a konkurenciánál költséghatékonyabb belső működés, illetve a gyors alkalmazkodás a piaci igények változásaihoz. Ennek érdekében a menedzsment igyekszik a legjobb, nem feltétlenül „polcról levehető” üzletviteli gyakorlatot alkalmazni. Ez esetben elég a cégre húzni egy egyszerű iteratív, inkrementális vázat pár szabállyal az ott már meglévő szakmai tapasztalat mellé ahhoz, hogy az üzleti értékteremtés kerüljön a középpontba, és hogy hatékonyabbá tegye a cégen belüli kommunikációt. Az eredményként elért teljes átláthatóság révén az üzletvitelben kiküszöbölhetők lesznek a felesleges és veszteséges üzleti folyamatok, és megvalósul a problémákra és kockázatokra való folyamatos adaptáció.
Válságban ez az agilitás létfontosságúvá válik – mutat rá Birloni Ferenc, a téma elismert szakértője. Ilyenkor ugyanis a piac szűkül, és a mindinkább kiélezett versenyben a hagyományos módszerek önmagukban többnyire nem elegendőek a talpon maradáshoz. Egy cég sem engedheti meg magának, hogy pazaroljon erőforrásaival. Például ha a folyamatok átláthatóbbá válásával kiderül, hogy egy terméket sokkal hatékonyabban is elő tud állítani ugyanolyan minőségben, akkor a felszabaduló erőforrást adott esetben át lehet csoportosítani, be lehet fogni más üzleti értéket előállító folyamatra. Ezzel a cégek nem csak a veszteségeiket csökkenthetik, erősíthetik piaci pozíciójukat is.
Az „agilitás” elnevezést ma az adaptív módszertanok és ezek irányelveinek gyűjtőjeként használják. Az agilis irányelvek legkiforrottabb módszertana a Scrum, de mellette léteznek más agilis módszertanok az egyes iparágak üzleti problémáinak megoldására. A Scrum a Lean értékrendre épülő legjobb gyakorlat, amelyet mint „termékfejlesztési játékot” publikáltak, mégis a szoftverfejlesztésben nyert teret a leggyorsabban.
A módszertan megfelelő alkalmazása és használata megteremti az igényét és feltételét további agilis módszertan(ok) adaptálásához, miközben önmagát is fejleszti egy még jobb gyakorlat felé. Egy arra fogékony vezető ezt természetesen észre is veszi, s átviszi a módszert más területekre. A legtöbb agilis módszertan csak adott iparági környezetben használható, de az agilis irányelvek és a Scrum módszertana – megfelelő szakértelemmel – mindenütt adaptálhatók.
Adaptáció
Kiemelten fontos egy Scrumot alkalmazó szervezet számára, hogy legyen olyan szakembere, aki a módszertan mögötti irányelveket pontosan érti. Ennek hiányában hiába veszik át az egyébként bevált módszertant vagy annak elemeit, bele fognak bukni. Egy bukást követően a szervezet nehezen vagy egyáltalán nem lesz nyitott az agilis elvek használatára. Bukás lehet a vége annak is, ha nem viszik következetesen végig a módszertan alkalmazását, s erre több példát ismerünk hazánkban – veti közbe Hollókövi Béla bejegyzett vezetési tanácsadó. Divatból belekezdenek, s amint megszületnek az első eredmények, a menedzserek úgy gondolják, a problémák máris megoldódtak.
Az agilis módszertan végigvonul a teljes szervezeten a csoportoktól a menedzsmenten át az értékteremtésig és a változó piaci igényekhez történő alkalmazkodásig.
Alkalmazás
A módszertan alkalmazása azonban nem univerzális gyógyszer minden problémára, hanem az elérhető legjobb megoldáshoz vezető eszköz. Például, ha egy csoport eredményei a többinél gyengébbek, akkor nem feltétlenül dolgoznak rosszul, hanem kiderülhet, hogy az adott feladatot bizonyos szempontból nem megfelelő csapat végzi, vagy nem megfelelően motiváltak, esetleg túlterheltek. A módszertan alkalmazása segít időben feltárni a problémát, de a megoldáshoz szükséges döntést nem hozza meg a vezető helyett.
A döntést segíti viszont a módszertanra jellemző jelentéskészítési („riportolási”) struktúra, aminek révén az információk a forrástól közvetlenül a döntéshozóhoz jutnak.
Ezeknek a módszertanoknak fontos eleme a megfelelő és hatékony kommunikáció. Ennek keretében a dolgozók naponta beszámolnak a csoportjuknak munkájukról, az elvégzett feladatokról, a keletkezett problémákról. Így a közvetlen visszacsatolások révén már korai fázisban kiderül, ha valahol félresiklott egy feladat, korrekció szükséges.
A hagyományos módszertanokkal vezetett projektek esetén tipikus probléma, hogy egy projekt eredményét a megrendelő általában csak a végén látja, amikorra már a kivitelezésre szánt idő és erőforrás elfogyott. Ekkor jellemző módon az eredményt csak további idő- és erőforrás-ráfordítást követően, és akkor is csak kompromisszumok árán tudják átvenni. Ez a helyzet a módszertan alkalmazásával megelőzhető. A módszertan megköveteli, hogy a megrendelő kezdettől fogva folyamatosan részt vegyen az eredmények alakításában, ezért az eredmények mindenkor illeszkedni fognak a megrendelő változó követelményeihez.
Magyar valóság
A fenti szemléletet viszont a magyar közbeszerzési szabályok és a szerződéskötési gyakorlat nemigen engedi érvényesülni – állapítja meg Hollókövi Béla. Jelenleg egy szerződésben az eredményként leszállított termék jellemzőit és nem az attól elvárt üzleti eredményeket rögzítik. Még ha a szállító pontosan hajtja is végre a fejlesztést, mivel az igények az idő múltával változhatnak, nagy valószínűséggel a megrendelőnek már nem fog megfelelni a leszállított termék.
Valójában mindkét félnek olyan kontraktusra lenne szüksége, amelyben mindketten elfogadják, hogy a rögzített üzleti cél, minőségi elvárások, ár és határidő mellett a termék terjedelme olyan módon változhasson, ahogy ez a megrendelő üzleti céljait a leginkább szolgálja.
Ez azonban nem korlátozza a módszertan sikeres alkalmazását és használatát hagyományos szerződések és projektek kivitelezésében.
Mártonffy Attila
